Enquanto a novela da compra da InterCement pela CSN Cimentos segue sem desfecho, seus concorrentes vão se movimentando nos bastidores para aproveitar a demanda aquecida da construção civil por cimento. A transação mais recente é a compra da Cimentos do Maranhão (Cimar), dona da marca “Bravo”, pelo grupo Polimix, da Mizu Cimentos. O valor do negócio, que ainda depende de autorização do Cade, não foi revelado.

A Cimar faz parte da holding Cimento Portland Participações (CPP), que reúne duas famílias importantes da construção civil: os grupos Cornélio Brennand e Queiroz Galvão. A fábrica da empresa, localizada em São Luís, entrou em operação há 10 anos e deverá ser a 14º planta da Mizu Cimentos no país, adicionando 500 mil toneladas por ano às 8,25 milhões de toneladas anuais que a empresa da Polimix é capaz de produzir.

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O mercado de cimentos no país vive um ano de forte atividade. De janeiro a outubro, as vendas do produto cresceram mais de 4%, superando a expectativa do setor, que projeta um avanço de 3% nas vendas neste ano em relação a 2023, o que elevaria o volume para 64 milhões de toneladas.

“O cimento tem futuro certo no Brasil”, disse à analistas Benjamin Steinbruch, controlador da CSN Cimentos, que renovou nesta semana mais uma vez a exclusividade para fechar a compra da InterCement, da família Camargo Corrêa, o que poderia levar a CSN à liderança nas vendas de cimentos no país. “É um produto que está faltando, e só não vendemos mais porque falta capacidade de produção.”

No caso da CSN Cimentos, Steinbruch afirmou que a CSN opera hoje praticamente com a capacidade de produção plena. E que o crescimento do segmento de construção de moradias populares (leia-se Minha Casa Minha Vida) tem tudo a ver com isso, relatou o Sindicato Nacional da Indústria do Cimento (Snic). 

Além da construção de moradias, são aguardados vários projetos de infraestrutura – como saneamento, estradas e transmissão de energia –  para o próximo ano. Até 2033, estão previstos pelo governo projetos que somam investimentos de R$ 1,6 trilhão. Tudo isso vai exigir muito cimento. A expectativa para 2025 é de que o PIB da construção civil continue crescendo e dando mais oportunidade para as empresas.

Em outra frente, a Votorantim Cimentos (VC), líder do mercado, registrou recentemente o melhor trimestre de sua história, com lucro líquido de R$ 1 bilhão. A empresa da família Ermírio de Moraes é uma das favoritas para acabar com a seca de IPOs de companhias brasileiras, com boatos de que uma listagem poderia ocorrer em Nova York – o que é negado pela VC. Com uma eventual entrada de recursos, a Votorantim teria novo fôlego para abrir fábricas e voltar aos M&As no exterior.

Mas, enquanto nem a venda da InterCement sai e menos ainda o IPO da Votorantim Cimentos, o grupo Polimix vem comendo pelas beiradas. Além da aquisição da Cimar, a companhia do empresário Ronaldo Moreira Vieira vem se aproveitando da reestruturação do Queiroz Galvão e comprou também duas pedreiras do grupo, localizadas nos Estados do Ceará e Rio de Janeiro.

Os ativos irão aumentar a capacidade da Polimix de produzir os chamados agregados para a concretagem: basicamente brita e areia industrial para diversos usos na construção civil. Atualmente, a Polimix possui 18 pedreiras no país, com capacidade de entregar até 20 milhões de toneladas de agregados por ano. 

Criada no fim da década de 1970 no Espírito Santo com o nome de Concaprex, o grupo Polimix opera negócios na área de concreto, cimento, energia e logística, com o Porto Central, um terminal portuário localizado no sul do Estado. O grupo está presente em mais de 20 Estados e em mais seis países (Estados Unidos, Argentina, Bolívia, Colômbia, Peru e Panamá).

Não demorou muito para mais uma empresa de origem europeia se desentender com o agronegócio brasileiro. Depois da Danone, foi a vez do Carrefour entrar em uma saia justa por aqui.

O personagem da vez foi Alexandre Bompard, CEO global do grupo e presidente do conselho de administração do Carrefour no Brasil. Na mensagem enviada a seus compatriotas franceses na quarta-feira (20), o executivo afirmou que a empresa não venderá na França nenhuma carne produzida no Mercosul.

“Ouvimos o desespero e a raiva dos agricultores diante do projeto de acordo de livre comércio entre a União Europeia e o Mercosul e do risco de inundação do mercado francês com uma produção de carne que não respeita suas exigências e normas”, disse Bompard, na carta endereçada a Arnaud Rousseau, presidente da FNSEA, o equivalente na França da nossa CNA (Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil).

Como o esperado, a fala pegou muito mal no Brasil. Na sequência dos fatos, o Carrefour veio a público afirmar que a medida se aplica apenas às unidades próprias na França, e que o Carrefour do Brasil seguirá vendendo a carne produzida… pelo Brasil. “Em nenhum momento ela [a fala de Bompard] se refere à qualidade do produto do Mercosul, mas somente a uma demanda do setor agrícola francês, atualmente em um contexto de crise.”

O Ministério da Agricultura do Brasil veio a campo rechaçar as críticas do chairman do Carrefour brasileiro. “O Ministério lamenta tal postura que, por questões protecionistas, influencia negativamente o entendimento de consumidores sem quaisquer critérios técnicos que justifiquem tais declarações.”

Contexto: Há 25 anos, a União Europeia e o Mercosul (bloco econômico formado hoje por Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai) negociam um acordo de livre comércio – entenda-se por exportações e importações livre da cobrança de tarifas para uma cesta de produtos, alguns com um cota e outros com entrada 100% livre. 

Em 2019, a coisa parecia que ia andar. No trade acertado há cinco anos, acabaram sendo beneficiados os produtos industrializados dos europeus, como automóveis, máquinas e vestuário. Como contrapartida, os produtos do agronegócio dos sul-americanos ganharam mais facilidade para acessar o Velho Continente. Só que o documento está parado na mesa dos dois blocos, com pouco avanço desde então.

O maior entrave está justamente nos produtos do agronegócio do Mercosul. A União Europeia tentou se blindar impondo cotas bem estreitas de carne e açúcar que poderiam entrar na região livre de tarifas e liberando tudo para alimentos que os agricultores de lá não têm tanta tradição, como as frutas. 

Mesmo assim, não foi o suficiente para conter os ânimos dos produtores rurais europeus, em especial dos franceses e alemães, dois dos líderes no recebimento de subsídios da UE por meio da Política Agrícola Comum (PAC), que distribuirá € 387 bilhões de 2021 até 2027.

Vale destacar que o governo francês tem sido mais vocal contra o acordo comercial do que o alemão que, enfrentando uma crise em sua indústria automobilística, passa a ver o pacto como uma boa oportunidade de mercado para o setor.

No jogo de narrativas, os agricultores europeus afirmam que iriam perder competitividade frente a produtos que chegariam mais baratos por não respeitar as mesmas legislações que eles. Do lado sul-americano, o argumento é visto como falta de eficiência, protecionismo e intervenção de soberania (uma vez que querem impor uma legislação europeia à lógica do Mercosul, conforme já explicamos nesse texto aqui). 

Fato é que os protestos dos agricultores franceses engrossaram nos últimos dias à medida que o Mercosul passou a vocalizar que o acordo comercial está em vias de voltar a andar. Mesmo que o Mercosul aprove de seu lado o texto, vale lembrar que o pacto precisa ser avalizado por todos os países individualmente (estamos falando de mais de 30 nações).

Então, tudo indica que teremos muitos capítulos de crise pela frente.

“Nós temos o tempo todo, seja no Maranhão, seja em Santos, a sensação de que estamos adicionando capacidade e o mercado pedindo mais”, diz Helcio Tokeshi, CEO da CLI. A empresa, controlada pelas gestoras de private equity (aquelas que compram participações em empresas) IG4 e Macquarie, atende alguns dos principais exportadores agrícolas do mundo, como as americanas ADM e Cargill e a chinesa Cofco. “As tradings estão pedindo mais volume do que a gente está conseguindo oferecer.”

Com o investimento de quase R$ 1 bilhão , a expectativa da CLI é alcançar a capacidade de movimentar 25 milhões de toneladas por ano, aumento de 5 milhões de toneladas em relação à oferta atual.

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O primeiro investimento já está em curso: R$ 565 milhões para ampliação do terminal da CLI no porto de Santos – ativo que foi comprado da Rumo em 2022 por R$ 1,4 bilhão. Outro investimento já mapeado está estimado em R$ 400 milhões, no Terminal de Grãos do Maranhão (Tegram) do porto de Itaqui. Esse segundo aporte, entretanto, depende de aprovação da União porque envolve a renovação antecipada da concessão por mais 25 anos para a CLI e suas outras três sócias no Tegram (TCN, Viterra e ALZ Grãos).

Com essa renovação, o prazo final da gestão do terminal passaria de 2037 para 2062. Nesta terça-feira (19), o Tegram obteve aval do Ministério dos Portos e Aeroportos para a obra, estimada em R$ 1,2 bilhão, mas ainda falta a aprovação da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq).

Tanto Santos quanto Itaqui são estratégicos para as vendas do agronegócio brasileiro ao exterior. Enquanto Santos, o maior porto da América Latina, é fundamental para o embarque de açúcar dos Estados do Centro-Sul, maior região produtora, o porto de Itaqui se tornou uma das principais vias de escoamento para a soja e milho de Mato Grosso, líder da produção nacional, e do Matopiba (acrônimo para Maranhão, Tocantins, Piauí e Bahia).

A aposta da CLI está no embarque de granéis vegetais – aquele em que as cargas são transportadas sem embalagem e em grandes quantidades diretamente no baú dos navios. Por ser uma operação menos complexa do que carregar um navio de contêineres, o diferencial está na agilidade.

“Granel é granel. No grosso, o que conta no nosso negócio, dada a nossa estratégia, é a eficiência operacional, é fazer muito muito bem e muito rápido”, lembra Tokeshi, que já foi secretário da Fazenda do Estado de São Paulo (2016-2018) antes de desembarcar na IG4. O executivo ajudou a criar a CLI em meados de 2020, quando a IG4 assumiu o terminal da empresa CGG no Tegram. A CGG passava por problemas financeiros e repassou o ativo para que a IG4 fizesse a reestruturação de cerca de R$ 1,2 bilhão de dívida.

Desde então, a CLI consolidou-se no porto do Maranhão como um operador independente—aquele que não tem exclusividade com nenhum exportador específico —, ampliando essa presença no agro com a compra de 80% do terminal da Rumo em Santos. Especula-se que a os controladores da companhia estariam buscando um novo sócio ou a venda total do negócio — a CLI não comenta.

De janeiro a setembro deste ano, a empresa faturou R$ 706,3 milhões, 10% mais do que no mesmo período do ano passado. Já o volume embarcado avançou 14%, para 14,7 milhões de toneladas, chegando a uma participação de 10,7% de tudo que o Brasil exportou de açúcar e grãos neste período.

Investimento em ESG

Além dos investimentos em expansão, a CLI anunciou recentemente um plano de R$ 25 milhões para reduzir suas emissões de gases de efeito estufa até 2040 e de seus fornecedores até 2050. Cumpridas as etapas, a estimativa é que a empresa tenha uma redução equivalente a 62 mil carros por ano, ou 5% da frota atual da cidade de Santos. 

Denise Chagas, diretora de ESG da CLI, diz que o plano será submetido no ano que vem para avaliação do Science Based Targets initiative (SBTi), referência internacional no acompanhamento de metas de descarbonização.

Tokeshi afirma que o investimento em sustentabilidade não é apenas um compromisso social, mas uma necessidade. “Para nós, o ESG não é apenas um verniz, é uma estratégia de negócios”, diz. O executivo lembra que seus clientes também estão com metas agressivas para reduzir emissões de carbono e exigem que os fornecedores tenham uma agenda “verde”.

Na estratégia de negócios está ainda o objetivo de ter maior diversidade no time de funcionários em um segmento em que, tradicionalmente, a mão de obra costuma ser masculina. 

A modernização dos equipamentos contribui para que a empresa alcance o objetivo: foram incorporadas, por exemplo, ferramentas pneumáticas, que facilitam o trabalho e o tornam mais acessível às mulheres. “Nós encontramos um negócio em que não tinha quase nenhuma mulher na área operacional. Expandimos muito a presença delas com apoio do Senai para as vagas que abrimos”, afirma Denise.

O Brasil convive historicamente com investimentos abaixo do necessário em infraestrutura. O setor aporta por ano cerca de R$ 200 bilhões na construção e modernização de estradas, ferrovias, aeroportos, energia e saneamento básico, mas isso é somente metade do que seria necessário. O motivo é que faltam mais bolsos para apoiar o financiamento das obras.

Em um cenário em que o governo não tem espaço no Orçamento para investir e os fundos de pensão estão fora desse mercado, restou aos investidores profissionais apoiar a infraestrutura. Grandes gestoras entraram no jogo, como Patria Investimentos, Kinea, Perfin e XP abocanhando grandes concessões recentemente, mas tudo isso financiado por fundos voltados a investidores qualificados (com mais de R$ 1 milhão) e profissionais (acima de R$ 10 milhões).

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Mesmo com esses grandes players no jogo, os recursos levantados não têm sido suficientes. A principal dificuldade dos fundos tradicionais de infraestrutura está em achar um formato que consiga atrair pessoa física para um segmento de longo prazo, em que o retorno do investimento pode levar mais de uma década.

Mas existe um esforço do mercado de encontrar formas de atrair nem que seja uma pequena parcela do dinheiro que está investido pelas pessoas físicas: segundo dados da Anbima, mais de 20 milhões de CPFs têm quase R$ 3 trilhões alocados em produtos de renda fixa e em bolsa.

As emissões de dívida no setor de infraestrutura no primeiro semestre atingiram o recorde de R$ 206,7 bilhões, abrindo a oportunidade para a estruturação de fundos de investimento em infraestrutura (FI-Infra). Atualmente, são 25 fundos desse tipo listados na B3.

Patria entra no jogo

O Patria Investimentos é a gestora mais recente a desbravar esse mercado. A casa pretende usar sua experiência de gerir mais de R$ 31 bilhões em ativos de infraestrutura para atrair o investidor pessoa física. A casa, que tem ao todo R$ 244 bilhões sob gestão, abriu seu primeiro FI-Infra voltado para o público do varejo.

Para lidar com o novo público, o FI-Infra do Patria terá prazo indeterminado e será listado na Bolsa, a exemplo do que já ocorre com os fundos imobiliários. Isso, lembra Marcelo Souza, sócio e CIO da estratégia de crédito para infraestrutura do Patria, vai dar liquidez e permitirá que o investidor entre e saia do fundo quando bem entender.

O veículo, que será um primeiro teste para os dois lados do balcão, vai captar R$ 100 milhões e oferecer dividendos mensais para atrair esse o investidor do varejo, que ainda está pouco acostumado com a dinâmica de infraestrutura. “Temos que entregar as demandas desse público, que quer dividendos, previsibilidade e um bom retorno”, diz Marcelo Souza.

O modelo segue a estrutura do que outras casas estão apostando. Recentemente, a JiveMauá fez uma captação de R$ 437,5 milhões de um fundo de investimentos em infraestrutura (FI-Infra) com mais de 11 mil cotistas. A BRZ investimentos também está em fase de captação de um FI-infra de R$ 100 milhões.

A carteira do fundo será composta por debêntures incentivadas (lei 12.431) adquiridas no mercado secundário, debêntures originadas e estruturadas pelo próprio Patria no mercado primário e aplicação em oportunidades de crédito estruturado para diversos segmentos de infraestrutura.

Souza afirma que o veículo já tem de 15 a 20 operações escolhidas para investir no primeiro mês após o fim da captação. A meta é obter retorno de 0,5% a 1,5% sobre a NTN-B, título público indexado à inflação, com a distribuição de dividendos em torno de 1% ao mês isentos de imposto de renda.

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Uma dificuldade inicial, especialmente nas emissões mais recentes de debêntures incentivadas, em achar boas oportunidades em um momento de baixa rentabilidade. Isso porque os spreads – diferença entre a taxa de juros que a empresa emissora paga a seus inestidores e o retorno das NTN-Bs – ficaram menores, tamanha a demanda por essas debêntures. 

O CIO de crédito de infraestrutura do Patria reconhece o problema, mas avalia que, a longo prazo, o spread volte ser mais rentável. “Essa tendência já começa a se reverter, começamos a ver isso agora que os grandes fundos de infra pararam de captar”, diz Marcelo Souza. “Ou seja, essa demanda não está crescendo mais e a tendência é que os spread dos próximos anos voltem a patamares maiores.”

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A compra foi feita pela holding Global Egg, composta por Faria e alguns sócios, o que torna o Hevo apenas um “irmão” da Granja Faria, sem compartilhar a mesma gestão. Com um faturamento anual na casa de € 180 milhões (R$ 1,1 bilhão), 15 granjas distribuídas em diversas regiões como Catalunha, País Basco, Madrid e Valencia, o grupo Hevo é o segundo maior produtor de ovos da Espanha, com cerca de 10% de um mercado que movimenta € 1,6 bilhão (R$ 9,8 bilhões) por ano.

“O mercado espanhol tem uma pulverização parecida com a do Brasil, e temos oportunidades para melhorar a eficiência por aqui e aumentar o número de aves”, disse Ricardo Faria, em conversa com jornalistas. Em um misto de maior eficiência e um cenário em que o consumo de ovo na Espanha está na mínima histórica, Faria vê espaço para acelerar rapidamente. “Nossa aspiração é chegar a 30% de market share nos próximos cinco anos.”

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A partir do grupo Hevo, a meta de Ricardo Faria e a Global Egg é expandir sua atuação para países vizinhos da Espanha: Portugal, França e Itália. “É uma oportunidade de investir e ter receita em outra moeda em um momento em que os juros dificultam os investimentos no Brasil”, acrescentou o executivo.

Silvio Santos, além de ter sido uma lenda da televisão brasileira, também era visto como um empresário muito instintivo – e bem sucedido na mesma proporção. Suas já conhecidas histórias envolvendo o sucesso do Baú da Felicidade até a criação do SBT mostram que o “patrão” tinha um apetite grande ao risco e com um perfil centralizador, especialmente ao falar da emissora de TV, sua queridinha.

Não foi incomum ver na imprensa especializada na cobertura de TV as mudanças constantes de programação do SBT, as ligações diretas para diretores de programas e executivos para que sua vontade fosse feita naquele exato momento – e que muitas vezes se reverteram em crescimento de audiência, verdade seja dita. Mas, com a morte de Senor Abravanel em agosto deste ano, suas empresas passaram a se adaptar aos novos tempos.

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A mais recente é justamente na empresa mais conhecida, o SBT. Daniela Beyruti, filha número 3 do apresentador, foi oficializada na segunda-feira (11) como presidente da emissora – função que já vinha exercendo na prática desde que Silvio se afastou do dia a dia da emissora há alguns anos. 

Daniela desenhou uma nova estrutura, com nomenclaturas mais parecidas com a das grandes corporações do que com a de uma empresa que até pouco tempo era de gestão familiar. O SBT anunciou que terá dois C-level abaixo dela e mais três superintendências – até então, o organograma da emissora só tinha uma vice-presidência e algumas diretorias, sem adotar o anglicismo nos cargos.

Marcello Sassatani, que está no grupo desde 2000, lidera a parte financeira, sendo anunciado agora como CFO (ou diretor financeiro). Fernando Justus Fischer, executivo com 26 anos de casa, foi anunciado como Chief Operating Officer (COO), ou diretor de operações em bom português. 

Em comunicado à imprensa, o SBT afirma que sua nova estrutura organizacional tem um “olhar para o futuro do negócio”. “Esse novo modelo visa processos mais ágeis e competitivos, fortalecendo o ecossistema da empresa e alinhando suas operações às diretrizes do Grupo Silvio Santos.”

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A sucessão dos negócios de Silvio Santos já havia sido encaminhada para suas seis filhas há alguns anos. Nessa divisão, Daniela Beyruti assumiu o SBT e a caçula, Renata Abravanel, passou a comandar o Grupo Silvio Santos, holding que abarca a emissora de TV, o Baú, a Jequiti, o hotel Jequitimar, e a construtora Sisan, entre outros negócios.

Desafio para o canal 4

Daniela e as irmãs têm o desafio natural de qualquer processo de sucessão somado ao peso de terem tido o pai que tiveram. A princípio, podemos listar dois: o SBT está patinando na audiência nos dias de semana, chegando a perder a terceira colocação para a Band em alguns horários; o outro é o de incrementar receita e lucro em um mercado de mídia em transformação.

Enquanto a Globo, maior emissora do país, fatura mais de R$ 15 bilhões por ano e a Record, a segunda colocada, chega próximo dos R$ 2 bilhões, o SBT estacionou em R$ 1 bilhão de faturamento anual há pelo menos seis anos, segundo documentos acessados pelo InvestNews na Junta Comercial.

Na última linha do balanço, o SBT registrou lucro líquido de R$ 31,1 milhões em 2023, ao mesmo tempo que Record (R$ 533 milhões) e Globo (R$ 838,7 milhões) tiveram lucros na casa das centenas de milhões de reais.

O desafio mais proeminente está na pulverização das receitas publicitárias entre as cinco principais emissoras de TV do país contra YouTube, plataformas de streaming e TV paga. Com apostas em programas que não repercutiram e uma audiência claudicante em 2024, o SBT tem um caminho espinhoso em 2025 para chegar ao poderio financeiro dos concorrentes.

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“Temos uma estrutura sólida de diversificação. Temos diversidade geográfica no Brasil e uma operação proeminente no exterior com moeda forte”, diz Ayres. Após a aquisição de seis ativos no exterior nos últimos anos, a operação fora do Brasil da Votorantim Cimentos já é responsável por 45% da receita global da empresa, o que protege a empresa da forte desvalorização do real frente ao dólar vista neste ano.

A combinação de mercado interno com externo garantiu à empresa da família Ermírio de Moraes um lucro líquido de R$ 1 bilhão no período de julho a setembro, aumento de 24% em relação a igual período do ano passado. O resultado operacional puxou a última linha do balanço, com o Ebitda ajustado de R$ 2,2 bilhões, alta de 11% no mesmo comparativo, com margem de 29%, um avanço de 3 pontos percentuais.

No Brasil, a empresa vendeu R$ 3,5 bilhões, o que garantiu um lucro operacional de R$ 835 milhões no trimestre. Embora o preço do cimento tenha caído no período, a forte demanda compensou, diz o CEO. A procura pelo produto surpreendeu a indústria este ano a ponto de o Sindicato Nacional da Indústria de Cimento (SNIC) ter revisado a expectativa de crescimento do setor de 1,4% para 2,8% no fechamento de 2024 em relação ao ano anterior.

Investimentos em alta

O crescimento nas principais linhas ocorreu mesmo com um aumento de 22% nos investimentos, chegando a R$ 635 milhões. “A nossa execução sólida nos permitiu manter um ritmo acelerado de investimentos, em linha com o plano que anunciamos neste ano”, lembrou Ayres, ao citar o programa de R$ 5 bilhões que a Votorantim Cimentos divulgou em janeiro para ampliação de fábricas e investimentos em logística, descarbonização e novos negócios.

Em outra frente, a empresa também tem revisto seu portfólio de fábricas, com a venda das operações na Tunísia e no Marrocos, feitas neste último trimestre por valores não revelados – as operações ainda aguardam aval das autoridades desses países e não foram contabilizadas. 

O desinvestimento deve ajudar a reduzir a já baixa alavancagem da empresa, que se encontra em 1,76 vez a dívida líquida pelo Ebitda – patamar considerado saudável e dentro da política de endividamento da empresa desde que recuperou seu grau de investimento em 2019.

IPO no radar?

O mix de receita em moeda forte poderia ser um atrativo para que a Votorantim Cimentos tentasse uma listagem na Bolsa de Nova York, conforme informou a agência Bloomberg na semana passada. No entanto, Ayres nega que a empresa esteja em busca de uma oferta pública inicial de ações (IPO, em inglês) na bolsa americana. 

Vale lembrar que a empresa já possui os registros necessários também para um IPO no Brasil e seu nome é constantemente especulado como uma das que podem encerrar o jejum de três anos sem novas listagens de companhias brasileiras na Bolsa.

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Os ativos em questão são a Pedreira Ponta da Serra, localizada em Caucaia, e que já atende a região metropolitana de Fortaleza, e a Pedreira Itaboray, na cidade de Itaboraí (RJ), que ainda não está operação e, segundo previsão da Polimix, deverá iniciar as atividades em até 18 meses. As duas plantas são controladas hoje pela Áyla Construtora, uma das subsidiárias da Queiroz Galvão.

As pedreiras deverão aumentar a capacidade da Polimix de produzir os chamados “agregados” para a concretagem: basicamente brita e areia industrial para diversos usos na construção civil. Atualmente, a Polimix possui 18 pedreiras no país, com capacidade de entregar até 20 milhões de toneladas de agregados por ano. 

O InvestNews tenta contato com a Polimix,. O grupo Queiroz Galvão disse que não vai comentar.

Nos últimos anos a empresa tem intensificado a compra de pedreira de concorrentes. Em 2022, a Polimix já havia comprado a Pedreira Campo Grande, em Mato Grosso do Sul, da Votorantim Cimentos. A Polimix chegou a ser uma das interessadas na compra da InterCement, fortalecendo a produção da Mizu – no entanto, hoje a favorita para levar a cimenteira dos Camargo Corrêa é a CSN, de Benjamin Steinbruch.

Criada no fim da década de 1970 no Espírito Santo com o nome de Concaprex, o grupo Polimix opera negócios na área de concreto, cimento, energia e logística, com o Porto Central, um terminal portuário localizado no sul do Estado. O grupo, controlado pelo empresário Ronaldo Moreira Vieira, opera em mais de 20 Estados e em mais seis países (Estados Unidos, Argentina, Bolívia, Colômbia, Peru e Panamá).

Para ir a um show no Allianz Parque, você pode embarcar na estação Carrão – Assaí, ir até o fim da linha e pegar um ônibus. Se por um acaso desejar assistir um filme no Reag Belas Artes, desembarque no metrô Paulista – Pernambucanas. Às vezes ficamos em dúvida se estamos dando uma dica cultural na cidade de São Paulo ou se é uma ação merchandising dessas que se vê em novela. Mas, na verdade, é apenas o crescimento da estratégia de marketing chamada naming rights.

Cada vez mais locais públicos estão sendo rebatizados com nomes de grandes marcas. É que as empresas veem vantagem em pagar para ter suas marcas atreladas a locais como estações de metrô, estádios esportivos ou casas de show. O importante é que sejam lugares de grande circulação ou icônicos na cidade.

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As cifras para conquistar esse direito varia de acordo com o local, é claro. E pode ser de milhares, ou até de milhões de reais. Se existe alguma dúvida de que essa é uma boa estratégia… Bom, se você já ouviu falar no “Credicard Hall”, no “Parque Antártica”, ou já passou a chamar o estádio do São Paulo Futebol Clube de “MorumBis”, é sinal que a empresa cumpriu seu objetivo.

“Associar o nome da marca a um local de grande visibilidade aumenta o reconhecimento e agrega confiabilidade à marca”, lembra o especialista Murilo Moreno, sócio da consultoria Sequoia Estratégia e Marketing. “Por meio dos naming rights, as marcas podem se conectar com as emoções e experiências positivas associadas ao local.”

A estratégia de naming rights – direitos de nome, no bom português – nasceu em meados do século 20 nos Estados Unidos, onde quase todos os locais de eventos hoje em dia tem uma marca a tiracolo. Aqui no Brasil, ganhou força em meados da década de 1990.

Até o Metrô embarcou

Na onda mais recente de naming rights, em que a Mondelez nomeou o MorumBis e o Mercado Livre negociou o maior contrato do país com o Pacaembu, o Metrô de São Paulo também viu uma oportunidade de embarcar receita nova no caixa.

A empresa, subordinada ao governo do Estado, tem buscado novas formas de receita além da tarifa do transporte. Neste contexto, Silvia Tomaseli, gerente de negócios do Metrô, diz que a estatal estudava desde 2019 a iniciativa. 

Após aprofundar estudos e analisar os exemplos de Nova York, Dubai, Madrid e Lisboa, que também negociaram o nome de suas estações, a companhia fechou em junho de 2021 seu primeiro “sobrenome” de estação, a “Carrão – Assaí Atacadista”. A próxima a sair será a estação “Vergueiro — Sebrae”.

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Desde então, outros dois já foram negociados: a “Saúde – Ultrafarma” e a “Penha – Lojas Besni”. Para esse “surnaming rights”, as empresas pagam uma mensalidade – que vai de R$ 72 mil por mês da Ultrafarma até R$ 170 mil mensais do Assaí – por um contrato de 10 anos.

“O Metrô precisa de outras receitas e pensamos em modelos de negócios em que nós possamos diminuir nossos custos de operação”, afirma Silvia. “As empresas que compram os direitos ficam responsáveis por investir na modernização da comunicação visual da estação e nos garante uma receita importante.”

Neste investimento, diz Murilo Moreno, a estratégia não é criar no consumidor uma memória positiva – algo que o transporte público não costuma despertar nas pessoas –, mas aqui o jogo é de passar praticidade para o público. “Quando a empresa se associa com o nome de uma estação, o público passa a saber que ele não precisa ir de carro para acessar o serviço dessa marca. Em uma cidade como São Paulo, isso significa economia de tempo.”

Silvia diz que mais nomes de estações serão leiloados em breve, mas não todos. “Queremos manter a atratividade do produto, então não podemos banalizar”, reforça. Para essa nova leva, alguns ajustes foram feitos para atender melhor aos potenciais parceiros, como a diminuição do tempo de contrato para cinco anos, prorrogáveis por mais cinco. Nos editais, não está permitido colocar nome de pessoas nas estações, muito menos de bebidas alcoólicas ou casas de apostas. 

A veterana

No quesito naming rights, a seguradora alemã Allianz Seguros é a veterana. A empresa tem no estádio do Palmeiras um dos naming rights mais longevos do país – em 2013, a Allianz fechou por cerca de R$ 300 milhões, segundo noticiário da época, o direito de nomear a arena por 20 anos, sendo o maior investimento em marca já realizado pelo grupo no Brasil.

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“O naming right do Allianz Parque é uma das ações que contribui para que o nosso indicador de reconhecimento espontâneo de marca (UBA, em inglês) atinja 20% no país”, disse a companhia, em nota. A longevidade, aliás, é uma característica dos contratos de naming rights. “Para fixar na memória do público, leva tempo, então o naming right não pode ser considerado para estratégias de curto prazo”, reforça o consultor Murilo Moreno.

Para Maria Clara Ramos, diretora executiva de marketing da Allianz Seguros, o movimento contribuiu para mostrar que dar nome a um estádio “é muito mais do que investir em um outdoor privilegiado”. “É criar um espaço físico para uma relação emocional e direta com o consumidor”. Desde a inauguração do estádio, em novembro de 2014, o Allianz Parque já recebeu 14,5 milhões de pessoas, entre as mais de 400 partidas de futebol e de 270 shows.

Além do contato com o grande público, Murilo Moreno lembra ainda que os naming rights também se tornam um meio de acessar clientes para fechar negócios. “Com a compra dos direitos, as empresas podem fazer ativações comerciais no local e também passam a ter camarotes para levar convidados e promover relacionamento”, diz.

Juergen Esser, CFO e número dois na hierarquia da Danone, disse na quinta-feira (24) que a matriz francesa deixou de comprar a soja do Brasil e ressaltou que a empresa só adquire “ingredientes sustentáveis”. Esser afirmou que a empresa estava se abastecendo de soja “produzida na Ásia”, sem especificar o país. Vale lembrar que o continente é mais importador de grãos, em especial do brasileiro, do que produtor.

A fala acertou o agronegócio brasileiro em cheio. Seus representantes alegam uma postura protecionista, e também difamatória. Diante disso, ameaçaram, na terça-feira (29), buscar compensações junto à Organização Mundial do Comércio (OMC), além de sinalizar boicote aos produtos da marca. A crise escalou tão rápido a ponto de o governo brasileiro se manifestar e a própria Danone ter que vir a público desmentir seu alto executivo.

“Reafirmamos que não há medidas restritivas à compra de soja brasileira na cadeia de suprimentos da Danone em todo o mundo”, disse Silvia Dávila, presidente da Danone na América Latina e membro do comitê global da empresa. “Reafirmamos que as informações que circularam acerca deste assunto não foram precisas.”

A fala de Esser envolve o chamado Regulamento de Desmatamento da União Europeia (EUDR, em inglês), que determina que as companhias que atuam no bloco europeu comprovem que suas matérias-primas não contribuíram para a derrubada de florestas pelo mundo após dezembro de 2020. A regra foi aprovada em 2022 e passará a valer em dezembro deste ano. No entanto, a pedido do Brasil e de outros países, a Comissão Europeia sinalizou que pode adiar o início para 2025 – falta ainda o aval do Parlamento Europeu.

Na mira do EUDR está a comercialização de gado, soja, cacau, café, dendê, soja, madeira, couro, chocolate e móveis. Dos biomas brasileiros que a lei contempla, estão o da Amazônia e parte do Cerrado. O regulamento prevê ainda multas de até 20% do faturamento da empresa que descumpri-lo.

“O Brasil considera as normas do EUDR arbitrárias, unilaterais e punitivas, tendo em vista que desconsideram particularidades dos países produtores”, deu sua saraivada o Ministério da Agricultura, em nota. Os produtores de soja foram pra cima da Danone, chamando a declaração do CFO de “ato de discriminação”. “Este ato é passível de reclamação por parte do governo brasileiro nas instâncias que regulam o comércio mundial”, disse a Aprosoja Brasil, entidade que representa os agricultores.

Na defensiva após as bordoadas, a Danone, que vendeu € 2,3 bilhões de janeiro a setembro em sete países da América Latina e tem no Brasil um de seus principais faturamentos na região, se limitou a dizer que “a informação não procede”. Postura adotada também pela matriz global, em nota publicada no LinkedIn.

“A Danone continua comprando soja brasileira em conformidade com as regulamentações locais e internacionais”, acrescentou o presidente da operação brasileira da empresa, Tiago Santos, na terça-feira (29). “A soja brasileira é um insumo essencial na cadeia de fornecimento da companhia no Brasil e continua sendo utilizada.”

Novo normal

Crises como essas tendem a ser mais comuns com a iminência do EUDR. O motivo é que o Brasil e o agronegócio daqui vêem a legislação europeia como uma interferência à soberania. Assim como o InvestNews mostrou recentemente no embate que envolve a “Moratória da Soja”, governo e agricultores defendem que já existe uma lei restritiva o suficiente em relação ao desmatamento: o Código Florestal brasileiro.

Na lei, que foi atualizada em 2012, estão previstos os percentuais que um agricultor pode desmatar em cada um dos biomas do país (Amazônia, Caatinga, Cerrado, Pantanal, Mata Atlântica e Pampa).

Por exemplo, se um agricultor quiser produzir na Amazônia, poderá utilizar somente 20% da área para a atividade, os outros 80% precisam ser preservados. Esse é o desmatamento legal. O grande entrave é que os europeus querem desmatamento zero – que nenhum milímetro de árvore seja derrubado após dezembro de 2020, como determina o EUDR.

Na visão do Brasil, a exigência de desmatamento zero seria, na verdade, mais um artifício para impor uma barreira comercial ao país. Por trás dessa análise estão os polpudos subsídios que a União Europeia fornece a seus produtores rurais, em especial os da França e Alemanha, que fazem um frequente lobby junto à UE para evitar a entrada excessiva de produtos agrícolas de outros países, que costumam ser mais baratos que os europeus.

A celeuma é uma das travas ao princípio de acordo comercial entre Mercosul-União Europeia, que está na mesa de europeus e sulamericanos desde 2019 sem um desfecho. E, a exemplo do acordo comercial UE-Mercosul que é negociado há quase 30 anos, a tendência é que a disputa comercial em torno do EUDR siga por uns bons anos.