{"id":229477,"date":"2021-02-11T06:00:00","date_gmt":"2021-02-11T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/investnews.com.br\/?p=229477"},"modified":"2024-06-24T15:12:21","modified_gmt":"2024-06-24T18:12:21","slug":"vale-a-leitura-a-regra-e-nao-ter-regras-netflix-e-a-cultura-da-reinvencao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/investnews.com.br\/colunistas\/vale-a-leitura-a-regra-e-nao-ter-regras-netflix-e-a-cultura-da-reinvencao\/","title":{"rendered":"Vale a Leitura: ‘A Regra \u00e9 n\u00e3o ter Regras: Netflix e a Cultura da Reinven\u00e7\u00e3o’"},"content":{"rendered":"\n

As empresas digitais da economia criativa<\/a>, em que a inova\u00e7\u00e3o, agilidade, flexibilidade e adaptabilidade s\u00e3o a chave para o sucesso, est\u00e3o mais para uma banda de jazz do que para uma orquestra sinf\u00f4nica.<\/p>\n\n\n\n

Por\u00e9m, se sua empresa administra uma\nf\u00e1brica ou gerencia um ambiente de necessidade cr\u00edtica de seguran\u00e7a ou ainda se\nquiser que o mesmo produto seja fabricado identicamente e com grande\nconfiabilidade, ent\u00e3o escreva sua partitura e administre como uma orquestra\nsinf\u00f4nica .<\/p>\n\n\n\n

Essa \u00e9 a s\u00edntese do livro que acabo de ler e recomendo a todos que ainda n\u00e3o o leram: “A Regra \u00e9 n\u00e3o ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinven\u00e7\u00e3o”<\/strong> escrito por Reed Hastings, CEO e fundador da Netflix ao lado da professora da INSEAD Erin Meye, autora do best-seller de The Culture Map<\/strong> e uma das principais pensadoras do mundo dos neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n

Confesso o entusiasmo e fasc\u00ednio pelo que\nacabo de ler e me faz lembrar Cora Coralina: “Feliz aquele que transfere o\nque sabe e aprende o que ensina”.<\/p>\n\n\n\n

A\ndescoberta das pistas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

O que move a Netflix<\/a> \u00e9 o conceito de que voc\u00ea faz parte de um time esportivo de alto rendimento, n\u00e3o de uma fam\u00edlia. E para entender esse mantra inspirador convido a todos a leitura desse livro nos m\u00ednimos detalhes desvendando as pistas como um verdadeiro Sherlock Holmes.<\/p>\n\n\n\n

Ao fazermos a descoberta “das pistas” nos deparamos com o c\u00f3digo da inova\u00e7\u00e3o da Netflix baseado em tr\u00eas pedras fundamentais, segundo os autores: densidade de talentos; sinceridade; redu\u00e7\u00e3o e at\u00e9 elimina\u00e7\u00e3o de controles.<\/p>\n\n\n\n

1 –<\/strong> O que significa densidade de talentos<\/strong> <\/h2>\n\n\n\n

Para fortalecer a densidade de talentos em\nsua for\u00e7a de trabalho contrate funcion\u00e1rios excepcionais para cada fun\u00e7\u00e3o\ncriativa ao inv\u00e9s de dez ou mais colaboradores medianos. <\/p>\n\n\n\n

Densidade de talentos significa que as\npessoas talentosas tornam-se umas \u00e0s outras mais eficientes. Simples assim!\nTalentos atraem talentos. <\/p>\n\n\n\n

Quando cada integrante da equipe \u00e9 excelente, o desempenho aumenta na medida que os funcion\u00e1rios aprendem e se motivam uns aos outros. “Um bom desempenho contagia os outros”, assinalam Reed e Meye.<\/p>\n\n\n\n

Um ponto a mais em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 densidade de\ntalentos seria fazer o melhor naquilo que voc\u00ea faz.  “Uma equipe esportiva profissional \u00e9 uma\nboa met\u00e1fora para a alta densidade de talentos, porque os atletas exigem excel\u00eancia\nacreditando que o respons\u00e1vel pela equipe garantir\u00e1 que todas as posi\u00e7\u00f5es\nestejam sempre preenchidas pela melhor pessoa. Treinam para vencer, esperando\nreceber feedback sincero e cont\u00ednuo do t\u00e9cnico e dos colegas sobre como\nmelhorar seu jogo”, diz trechos do livro.<\/p>\n\n\n\n

Os funcion\u00e1rios sabem que apenas esfor\u00e7o\nn\u00e3o \u00e9 suficiente.Se tiverem um desempenho nota oito apesar de terem se\nesfor\u00e7ado por um dez receber\u00e3o um agradecimento e ser\u00e3o respeitosamente\nsubstitu\u00eddos por outro jogador. <\/p>\n\n\n\n

Somos\num time<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Um outro c\u00f3digo importante que o livro nos\ntraz: a Netflix n\u00e3o \u00e9 uma fam\u00edlia<\/strong>.\nUma quebra de paradigma. N\u00e3o somos uma\nfam\u00edlia, mas um time.<\/strong> Se pretendemos ser um time campe\u00e3o, queremos o melhor\ndesempenho poss\u00edvel em todas as posi\u00e7\u00f5es. Um pensamento antiquado prega que o\nfuncion\u00e1rio precisa fazer algo errado ou ser inadequado para perder o emprego. <\/p>\n\n\n\n

No entanto, em um time profissional ou\nol\u00edmpico, os jogadores entendem que o papel do t\u00e9cnico \u00e9 elevar o n\u00edvel, se\nnecess\u00e1rio, trocando o bom pelo \u00f3timo. A cada partida, os jogadores jogam para\npermanecer no time. Para as pessoas que valorizam mais a seguran\u00e7a no emprego\ndo que a vit\u00f3ria nos campeonatos, a \nNetflix n\u00e3o \u00e9 a escolha certa, e a empresa tenta ser clara e n\u00e3o fazer\nnenhum tipo de julgamento de valor quanto a isso.<\/p>\n\n\n\n

Mas porque a Netflix n\u00e3o \u00e9 uma\nfam\u00edlia?  Simples assim : “n\u00e3o somos\ntolerantes e n\u00e3o aguentamos manias e rabugices, porque estamos comprometidos em\napoiar um ao outro em longo prazo. Quando as pessoas se comportam mal n\u00e3o\nrendem ou n\u00e3o conseguem cumprir com suas responsabilidades. Damos um jeito.\nDesempenho razo\u00e1vel resulta numa generosa demiss\u00e3o”, afirma Reed Hastings.\n<\/p>\n\n\n\n

2.\nMaximize e estimule a sinceridade<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Diga o que realmente voc\u00ea pensa com o\nintuito construtivo. Uma empresa movida a feedback.O ciclo de feedback cultiva\numa cultura de sinceridade. Na Netflix, deixar de falar quando voc\u00ea discorda de\num colega \u00e9 n\u00e3o ter um feedback que poderia ser \u00fatil. Significaria ser desleal\ncom a empresa. “Afinal, voc\u00ea poderia ajudar os neg\u00f3cios mas est\u00e1 optando\npor n\u00e3o fazer isso”, lembra Reed Hastings.<\/p>\n\n\n\n

Netflix promove n\u00e3o apenas um feedback\nsincero como tamb\u00e9m um feedback frequente. Em minha experi\u00eancia apenas aumenta\nas chances de voc\u00ea ouvir algo que o magoar\u00e1. A maioria das pessoas tem\ndificuldade de ouvir.<\/p>\n\n\n\n

Funcion\u00e1rios talentosos t\u00eam muito a\naprender uns com os outros. Mas os protocolos de etiqueta vigentes geralmente\nos impedem de fornecer o feedback necess\u00e1rio para elevar o desempenho para\noutro n\u00edvel. Quando integrantes talentosos da equipe adotam o h\u00e1bito de\nfornecer feedback todos melhoram no que fazem, enquanto se tornam\nimplicitamente respons\u00e1veis uns pelos outros.<\/p>\n\n\n\n

O poder de um ciclo de feedbacks \u00e9\ncatalisador de melhorias cont\u00ednuas. \u00c9 estressante e desagrad\u00e1vel ouvir o que\nestamos fazendo de errado. No entanto, ap\u00f3s o estresse inicial, o feedback de\nfato ajuda. A maioria das pessoas entende intuitivamente que um simples ciclo\nde feedback pode ajud\u00e1-las a melhorar seu trabalho. <\/p>\n\n\n\n

Primeira t\u00e9cnica que os gestores da Netflix\nutilizam para fazer com que seus funcion\u00e1rios lhes d\u00eaem um feedback sincero \u00e9\nincluir regularmente o feedback na programa\u00e7\u00e3o das reuni\u00f5es individuais com os\nfuncion\u00e1rios. N\u00e3o apenas pe\u00e7a o feedback, mas informe.<\/p>\n\n\n\n

3 – Reduza os controles e amplie a liberdade<\/strong> <\/h2>\n\n\n\n

A densidade de talentos e sinceridade\npreparam a empresa para de fato eliminar os excessos de controles, lembra o fundador\nda Netflix. Se criar uma empresa composta por colaboradores de alto desempenho\nvoc\u00ea poder\u00e1 eliminar a maioria dos controles. Quanto maior for a concentra\u00e7\u00e3o\nde talentos, maior ser\u00e1 a liberdade que voc\u00ea poder\u00e1 oferecer a todos. <\/p>\n\n\n\n

Mais tarde, \u00e0 medida que o talento se\ntornar mais denso e o feedback, mais frequente e sincero, voc\u00ea poder\u00e1 eliminar\nos processos de aprova\u00e7\u00e3o de toda a empresa ensinando aos seus gestores\nprinc\u00edpios como \u201cLidere com contexto em vez de com controle\u201d ou at\u00e9\nestimul\u00e1-los ao usarem diretrizes como \u201cn\u00e3o tente agradar ao chefe\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Quando voc\u00ea come\u00e7a a retirada dos controles\ncria-se uma cultura de \u201cLiberdade com Responsabilidade\u201d. Mas, se o funcion\u00e1rio\noptar por abusar da liberdade que voc\u00ea lhe concedeu, voc\u00ea precisa demiti-lo e\nde forma expl\u00edcita para que os outros entendam as implica\u00e7\u00f5es. Sem isso, a\nliberdade n\u00e3o funciona. Defina os contextos e fique de olho nos gastos. <\/p>\n\n\n\n

O grande desafio na Netflix \u00e9 encontrar o\nequil\u00edbrio entre o controle de processos e a liberdade criativa. Eis a quest\u00e3o!\nQuais os limites da liberdade numa empresa movida \u00e0  inova\u00e7\u00e3o e criatividade?<\/p>\n\n\n\n

De uma maneira geral as empresas est\u00e3o\norganizadas em torno do paradigma industrial, que herdamos das f\u00e1bricas, onde\nas decis\u00f5es s\u00e3o extremamente \u2018top down\u2019 \nou seja, de cima para baixo, com controle dos processos. <\/p>\n\n\n\n

A proposta sugerida por Hastings e Erin\nMeye \u00e9 colocar as pessoas acima dos processos, priorizando a inova\u00e7\u00e3o ao inv\u00e9s\nda efici\u00eancia.Os autores defendem que, dessa maneira, criam-se contextos\ndecisionais, em vez de control\u00e1-los. Na Netflix, voc\u00ea n\u00e3o tenta agradar ao\nchefe. Quando Hastings e sua equipe definiram esses princ\u00edpios pouco\nconvencionais ningu\u00e9m sabia quais seriam as consequ\u00eancias. <\/p>\n\n\n\n

Mas um alerta tamb\u00e9m nos traz os autores: O que pode e o que n\u00e3o pode<\/strong>. “N\u00e3o\nacho que a cultura da Netflix deveria ser aplicada em companhias em que a\nseguran\u00e7a \u00e9 um fator cr\u00edtico, por exemplo. Companhias a\u00e9reas, hospitais, e at\u00e9\nind\u00fastrias, que est\u00e3o produzindo milh\u00f5es de carros ou de rem\u00e9dios, eu n\u00e3o acho\nque deveriam ser geridas por esses princ\u00edpios de empresas movidas pela\ncriatividade e inova\u00e7\u00e3o”, assinalam.<\/p>\n\n\n\n

Em um ambiente industrial de produtos\ntang\u00edveis voc\u00ea tenta eliminar a varia\u00e7\u00e3o e a maioria das abordagens de\ngerenciamento foi projetada levando isso em conta para minimizar falhas e erros\ncr\u00edticos.  <\/p>\n\n\n\n

Quando uma empresa consegue produzir um\nmilh\u00e3o de doses de penicilina ou dez mil autom\u00f3veis id\u00eanticos sem erros isso \u00e9\nde fato um sinal de excel\u00eancia. Talvez por isso, durante a era industrial,\nmuitas das melhores empresas operassem como orquestras, tendo como objetivos a\nsincronicidade, a precis\u00e3o e a perfeita coordena\u00e7\u00e3o. Em vez de partituras e um\nmaestro, processos e pol\u00edticas orientavam o trabalho. <\/p>\n\n\n\n

At\u00e9 hoje, se voc\u00ea estiver administrando uma\nf\u00e1brica, gerenciando um ambiente de necessidade cr\u00edtica de seguran\u00e7a ou se\nquiser que o mesmo produto seja fabricado identicamente e com grande\nconfiabilidade, uma orquestra de regras e processos \u00e9 o caminho a ser seguido. <\/p>\n\n\n\n

Netflix tamb\u00e9m usa processos de controle <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

“At\u00e9 mesmo na Netflix temos partes na\nempresa onde a seguran\u00e7a e a preven\u00e7\u00e3o de erros s\u00e3o nossos principais objetivos\ne, nesses casos, cercamos toda uma \u00e1rea para construir uma pequena sinfonia de\nregras e processos perfeita. Tome como exemplos estas duas quest\u00f5es: seguran\u00e7a\nno trabalho e ass\u00e9dio sexual. Quando se trata de proteger nossos funcion\u00e1rios de\nferimentos e ass\u00e9dio investimos em preven\u00e7\u00e3o de erros e linhas diretas de\nden\u00fancia.Instauramos processos pesados para garantir que todas as alega\u00e7\u00f5es\nsejam adequadamente investigadas.<\/p>\n\n\n\n

Cada\nexemplo, um modelo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Voc\u00ea trabalha em um setor no qual a sa\u00fade\nou a seguran\u00e7a de funcion\u00e1rios ou clientes depende de tudo dar certo? Nesse\ncaso, escolha regras e processos. Se voc\u00ea cometer um erro, isso acabar\u00e1 em\ndesastre? Escolha regras e processos. Voc\u00ea est\u00e1 trabalhando em um ambiente\nindustrial no qual precisa fabricar produtos consistentemente id\u00eanticos?\nEscolha regras e processos.<\/p>\n\n\n\n

Se voc\u00ea est\u00e1 no comando da emerg\u00eancia de um\nhospital, testando avi\u00f5es, gerenciando uma mina de carv\u00e3o ou entregando\nmedicamentos manipulados para cidad\u00e3os na terceira idade, o caminho a seguir \u00e9\no de regras com processos. Esse tem sido por s\u00e9culos o melhor modelo de\ncoordena\u00e7\u00e3o para a maioria das empresas e, para algumas, continuar\u00e1 a ser a\nmelhor escolha nos pr\u00f3ximos anos.<\/p>\n\n\n\n

\u00a0“Contudo, para aqueles que trabalham com economia criativa, em que inova\u00e7\u00e3o, velocidade e flexibilidade s\u00e3o a chave para o sucesso, vale a pena considerar dispensar a orquestra e se concentrar em produzir um tipo diferente de m\u00fasica como uma banda de jazz”, concluem Reed e Meye.<\/p>\n\n\n\n

*Alo\u00edsio Sotero \u00e9 professor de Finan\u00e7as para Economia Digital e cofundador da BAEX, Escola Internacional para Executivos.<\/em> <\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

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