{"id":277442,"date":"2021-09-23T06:30:00","date_gmt":"2021-09-23T09:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/investnews.com.br\/?p=277442"},"modified":"2024-06-24T15:12:06","modified_gmt":"2024-06-24T18:12:06","slug":"processo-de-experimentacao-nas-empresas-traz-significativa-vantagem-competitiva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/investnews.com.br\/colunistas\/processo-de-experimentacao-nas-empresas-traz-significativa-vantagem-competitiva\/","title":{"rendered":"Processo de experimenta\u00e7\u00e3o nas empresas traz significativa vantagem competitiva"},"content":{"rendered":"\n

O livro “A cultura da experimenta\u00e7\u00e3o: Como os experimentos nos neg\u00f3cios podem melhorar sua capacidade de inova\u00e7\u00e3o\u201d foi eleito pela revista Forbes um dos 10 melhores livros de tecnologia de 2020. O autor, o professor da Harvard Business School, Stefan H. Thomke, mostra que o desenvolvimento de processos de experimenta\u00e7\u00e3o nas empresas \u00e9 a melhor forma de impulsionar a inova\u00e7\u00e3o e obter uma significativa vantagem competitiva.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ao longo da leitura deste livro, voc\u00ea conhecer\u00e1 empresas not\u00e1veis que adotaram sem restri\u00e7\u00f5es a experimenta\u00e7\u00e3o disciplinada para impulsionar a inova\u00e7\u00e3o. Tornando-se uma organiza\u00e7\u00e3o de experimenta\u00e7\u00e3o. Mesmo tendo estudado os princ\u00edpios estat\u00edsticos e de gest\u00e3o que s\u00e3o a parte central da experimenta\u00e7\u00e3o, o autor declara que nunca havia analisado de perto como esses princ\u00edpios afetam a experi\u00eancia do cliente e o design do modelo de neg\u00f3cio. <\/p>\n\n\n\n

Tamb\u00e9m nos traz insights para empresas sem ra\u00edzes digitais que est\u00e3o cada vez mais expostas \u00e0 concorr\u00eancia que utiliza esse recurso. E mais: As ideias e os princ\u00edpios abordados neste livro s\u00e3o aplic\u00e1veis a qualquer contexto de neg\u00f3cio<\/strong>, n\u00e3o importa se a sua empresa \u00e9 off-line ou on-line<\/a>, B2C ou B2B, do setor da manufatura, varejo, servi\u00e7os administrativos e financeiros, log\u00edstica, viagens, m\u00eddia, entretenimento, sa\u00fade.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O processo de experimenta\u00e7\u00e3o nos neg\u00f3cios <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Em ambientes reais de neg\u00f3cios a situa\u00e7\u00e3o \u00e9 mais complexa do que num laborat\u00f3rio de engenharia ou de biologia molecular, porque esses agentes n\u00e3o agem influenciados por opini\u00f5es ou prefer\u00eancias. O cen\u00e1rio dos neg\u00f3cios est\u00e1 em constante mudan\u00e7a, as rela\u00e7\u00f5es entre as vari\u00e1veis s\u00e3o complexas e pouco compreendidas e, em algumas situa\u00e7\u00f5es, as pr\u00f3prias vari\u00e1veis s\u00e3o incertas ou desconhecidas. <\/p>\n\n\n\n

Por exemplo, um gestor pode querer saber se manipular os incentivos de um funcion\u00e1rio melhora sua produtividade, ou o gerente de um varejista pode querer saber se mudar o layout da loja aumentar\u00e1 as vendas. Essas a\u00e7\u00f5es de tentativa e erro, \u00e0s vezes, s\u00e3o chamadas de experimentos, mas n\u00e3o devem ser confundidas com as abordagens mais disciplinadas descritas neste livro, destaca o autor. <\/p>\n\n\n\n

Em outras palavras, nessas circunst\u00e2ncias n\u00e3o temos como conhecer ao certo a causa e o efeito, pois outras vari\u00e1veis fora a interven\u00e7\u00e3o (por exemplo, a sa\u00fade do funcion\u00e1rio, uma liquida\u00e7\u00e3o na loja) podem ter afetado o resultado do experimento. <\/p>\n\n\n\n

E como funciona a experimenta\u00e7\u00e3o nos neg\u00f3cios<\/strong>?<\/h2>\n\n\n\n

Stefan H. Thomke diz que o processo de experimenta\u00e7\u00e3o nos neg\u00f3cios geralmente come\u00e7a com a sele\u00e7\u00e3o ou a cria\u00e7\u00e3o de uma ou mais hip\u00f3teses poss\u00edveis e test\u00e1veis, que podem ou n\u00e3o incluir as melhores solu\u00e7\u00f5es poss\u00edveis, j\u00e1 que ningu\u00e9m tem como saber com anteced\u00eancia quais s\u00e3o elas.<\/p>\n\n\n\n

Esses testes geram novos aprendizados sobre aspectos do resultado que se desconhecia ou n\u00e3o tinha previsto (ou n\u00e3o tinha como conhecer ou prever): os erros ou surpresas. Come\u00e7a pela busca permanente do que funciona e do que n\u00e3o funciona. E como saber? A resposta \u00e9 simples: testando, experimentando.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A capacidade de testar afeta profundamente o seu modelo de neg\u00f3cios <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A capacidade de uma empresa de criar e aperfei\u00e7oar seus produtos, as experi\u00eancias de seus clientes, seus processos e modelos de neg\u00f3cio \u2013 em outras palavras, de competir \u2013 \u00e9 profundamente afetada por sua capacidade de experimentar e deve fazer parte do seu modelo de neg\u00f3cios. Na verdade, nenhuma inova\u00e7\u00e3o pode existir sem antes ser uma ideia posteriormente moldada pela experimenta\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

Experimenta\u00e7\u00e3o controlada em grande escala revolucion\u00e1ria \u00e0 maneira como todas as empresas conduzem seus neg\u00f3cios e o modo como os gestores tomam decis\u00f5es. Para come\u00e7ar, as empresas sem ra\u00edzes digitais est\u00e3o cada vez mais interagindo com os clientes na internet ou via aplicativos. <\/p>\n\n\n\n

\u00c9 dific\u00edlimo beneficiar-se do n\u00famero enorme de pontos de contato digitais, op\u00e7\u00f5es de design e decis\u00f5es de neg\u00f3cios sem ter acesso a testes em grande escala destas intera\u00e7\u00f5es. O livro \u00e9 sobre decis\u00f5es de inova\u00e7\u00e3o test\u00e1veis que envolvem algum grau de incerteza. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

A l\u00f3gica da experimenta\u00e7\u00e3o busca causa e efeito <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A l\u00f3gica que fundamenta a experimenta\u00e7\u00e3o \u00e9 a busca do conhecimento sobre causa e efeito. Todos os experimentos produzem informa\u00e7\u00f5es ao compreender o que funciona e o que n\u00e3o funciona<\/strong>. \u00c9 uma permanente busca atrav\u00e9s da experimenta\u00e7\u00e3o do que funciona e n\u00e3o funciona. <\/strong>Saber o que n\u00e3o funciona \u00e9 t\u00e3o importante quanto descobrir o que funciona. E mais: os bons experimentos tamb\u00e9m devem orientar as pr\u00f3ximas rodadas de testes. “Fracasso e inven\u00e7\u00e3o”, observa Jeff Bezos, CEO da Amazon<\/strong>, que s\u00e3o g\u00eameos insepar\u00e1veis. Se voc\u00ea j\u00e1 sabe que vai funcionar, n\u00e3o \u00e9 um experimento.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O fant\u00e1stico timing da publica\u00e7\u00e3o de ‘A Cultura da Experimenta\u00e7\u00e3o’<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Atualmente a revolu\u00e7\u00e3o digital nos leva tamb\u00e9m a usar o m\u00e9todo cient\u00edfico na gest\u00e3o dos neg\u00f3cios com as ferramentas de intelig\u00eancia artificial<\/a>, velocidade e redu\u00e7\u00e3o processamento e minera\u00e7\u00e3o de um grande volume de dados. Este livro trata de como as empresas podem usar a experimenta\u00e7\u00e3o para inovar continuamente nos seus neg\u00f3cios. Em outras palavras, na inova\u00e7\u00e3o, a incerteza \u00e9 necess\u00e1ria porque cria oportunidades.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A inova\u00e7\u00e3o \u00e9 importante porque impulsiona o crescimento lucrativo e cria valor para os stakeholders, <\/strong>ou seja, estamos nos referindo a ningu\u00e9m mais, ningu\u00e9m menos que todas as pessoas interessadas nos processos e resultados de uma empresa, desde clientes, acionistas, funcion\u00e1rios e fornecedores da empresa.<\/p>\n\n\n\n

O dilema \u00e9 que, apesar de serem bombardeados de informa\u00e7\u00f5es vindas de todas as dire\u00e7\u00f5es, os gestores de hoje precisam trabalhar em um mundo incerto, sem acesso aos dados necess\u00e1rios para embasar suas decis\u00f5es estrat\u00e9gicas e t\u00e1ticas em contextos diferentes.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Acontece muito de descobrirmos que as ideias verdadeiramente inovadoras contradizem nossas experi\u00eancias pr\u00e9vias, nossas suposi\u00e7\u00f5es ou o pensamento convencional. Seja melhorando a experi\u00eancia do cliente, testando novos modelos de neg\u00f3cio ou desenvolvendo novos produtos e servi\u00e7os, at\u00e9 os gestores mais experientes erram muito, gostando ou n\u00e3o, isso porque o contexto define novas casualidades.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O poder da experimenta\u00e7\u00e3o: atrair mais e mais inova\u00e7\u00e3o <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Uma li\u00e7\u00e3o importante que aprendemos com as organiza\u00e7\u00f5es que dominaram a experimenta\u00e7\u00e3o nos seus modelos de neg\u00f3cios, em grande escala , \u00e9 que elas tra\u00e7am uma distin\u00e7\u00e3o clara entre \u201cfracassos\u201d e erros. <\/strong>Os experimentos melhoraram muito sua capacidade de inova\u00e7\u00e3o mas a quest\u00e3o chave \u00e9 a seguinte: <\/p>\n\n\n\n

O que fez a diferen\u00e7a \u00e9 a capacidade de lan\u00e7ar um experimento para avaliar o impacto da ideia. Ou o cl\u00e1ssico vamos testar para ver como funciona (testar, testar… Assim como aprendi quando iniciei em 2005 a minha caminhada como gestor de marketing direto e finan\u00e7as). Simples assim “tudo \u00e9 um teste”! <\/strong><\/p>\n\n\n\n

O \u201cfracasso\u201d \u00e9 visto como um fator que contribui para a aprendizagem (ou seja, n\u00e3o \u00e9 punido), a experimenta\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m \u00e9 incentivada.\u00a0Tanto que \u00e9 de extrema import\u00e2ncia perguntar por que o experimento fracassou. O design do experimento teve algum problema, considerando a pergunta que estava sendo feita? A pergunta n\u00e3o era test\u00e1vel? O \u201cfracasso\u201d envolve tantas possibilidades que \u00e9 errado insistir que um fracasso necessariamente implica algo errado. <\/p>\n\n\n\n

\u00c9 imposs\u00edvel ter uma cultura de experimenta\u00e7\u00e3o se \u201cn\u00e3o ganhar\u201d for o mesmo que “perder”, lembra o autor. Ao mesmo tempo, uma cultura de experimenta\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m n\u00e3o \u00e9 uma organiza\u00e7\u00e3o que sai por a\u00ed \u201cquebrando tudo\u201d, onde qualquer coisa pode ser jogada contra a parede em nome da disrup\u00e7\u00e3o criativa.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\u201cN\u00e3o vencer\u201d \u00e9 diferente de perder. Os gestores que enfatizam demais a vit\u00f3ria por medo de perder tempo com experimentos de baixo rendimento podem, inadvertidamente, incentivar os funcion\u00e1rios a se concentrar em solu\u00e7\u00f5es conhecidas e fr\u00e1geis ganhos de curto prazo. <\/p>\n\n\n\n

As organiza\u00e7\u00f5es que introduziram a experimenta\u00e7\u00e3o em suas opera\u00e7\u00f5es aprenderam que o sucesso e o fracasso atuam juntos em um equil\u00edbrio paradoxal. E mais: “(…) fracassos e erros s\u00e3o coisas diferentes. N\u00e3o confunda fracassos com erros<\/strong>“. Ao contr\u00e1rio dos fracassos, os erros produzem poucas informa\u00e7\u00f5es novas ou proveitosas e, portanto, n\u00e3o t\u00eam valor<\/strong>, lembra o autor.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O ethos da organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 pensado experimentalmente<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Fazer experimentos \u00e9 t\u00e3o importante quanto realizar c\u00e1lculos financeiros. Este livro tamb\u00e9m mostra como uma organiza\u00e7\u00e3o pode se beneficiar do poder desses experimentos, desenvolvendo sua capacidade de conduzir muitos testes em alta velocidade para fazer mais e melhores perguntas.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Quando falo em uma organiza\u00e7\u00e3o de experimenta\u00e7\u00e3o, refiro-me a uma empresa na qual a experimenta\u00e7\u00e3o \u00e9 adotada (tanto em termos de a\u00e7\u00e3o quanto de orienta\u00e7\u00e3o) por todos os funcion\u00e1rios, de todos os n\u00edveis, destaca o autor mais uma vez. Veremos que, considerando que hoje as empresas operam em um mundo digital, beneficiar-se das novas ferramentas significa a possibilidade de conceber e executar experimentos com rapidez, baixo custo e em grande escala. Os resultados s\u00e3o r\u00e1pidos e, devido \u00e0 escala, seu sucesso ou fracasso pode ser avaliado prontamente.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Experimentar n\u00e3o \u00e9 sucesso garantido <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Este livro vem com uma ressalva: orientar uma empresa \u00e0 pr\u00e1tica da experimenta\u00e7\u00e3o cont\u00ednua n\u00e3o garante que todos os experimentos ser\u00e3o um sucesso<\/strong> ou que tudo ser\u00e1 perfeito j\u00e1 na primeira vez. A experimenta\u00e7\u00e3o em si n\u00e3o \u00e9 garantia de sucesso.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Na verdade, as organiza\u00e7\u00f5es de experimenta\u00e7\u00e3o mant\u00eam um grande foco nos fatores que realmente importam e n\u00e3o dependem tanto de experi\u00eancias pr\u00e9vias, dados do passado, intui\u00e7\u00e3o, imita\u00e7\u00e3o ou das chamadas \u201cmelhores pr\u00e1ticas\u201d. A criatividade, as habilidades e a imagina\u00e7\u00e3o t\u00eam um papel importante aqui. N\u00e3o se trata s\u00f3 de ci\u00eancia, mas tamb\u00e9m de arte. <\/p>\n\n\n\n

S\u00f3 que, mesmo se o experimento fracassar, ele gerar\u00e1 informa\u00e7\u00f5es importantes: por que o experimento n\u00e3o funcionou; quais premissas estavam erradas; quais foram os problemas do design e\/ou da implementa\u00e7\u00e3o <\/p>\n\n\n\n

E o mais importante: o que podemos aprender para o pr\u00f3ximo experimento? \u00c9 claro que aprender com o sucesso e o fracasso sempre foi algo intr\u00ednseco da experimenta\u00e7\u00e3o. O que mudou \u00e9 que agora temos ferramentas que nos permitem aprender sobre o desempenho da inova\u00e7\u00e3o (novos produtos, experi\u00eancias do cliente e modelos de neg\u00f3cio) com rapidez, baixo custo e em uma escala sem precedentes.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O que aprendemos de t\u00e3o precioso com o exemplo da Booking\u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A Booking, empresa de reservas de hot\u00e9is na internet, nos traz li\u00e7\u00f5es preciosas de como inovar usando a experimenta\u00e7\u00e3o de hip\u00f3teses para seu neg\u00f3cio. <\/strong>“O exemplo da Booking nos d\u00e1 um vislumbre empolgante e esclarecedor de como a experimenta\u00e7\u00e3o pode ser aplicada nos neg\u00f3cios, em uma pr\u00e1tica baseada no m\u00e9todo cient\u00edfico aperfei\u00e7oado ao longo de s\u00e9culos, uma pr\u00e1tica que passei longos anos estudando”, destaca o autor.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Vejamos o exemplo a seguir da Booking, que foi crucial para possibilitar \u00e0 empresa enfrentar os perigos das suposi\u00e7\u00f5es equivocadas e beneficiar-se do poder da experimenta\u00e7\u00e3o. A Booking sem d\u00favida fez por conquistar o t\u00edtulo de organiza\u00e7\u00e3o de experimenta\u00e7\u00e3o e o cap\u00edtulo mostra em detalhes como a empresa se destacou nessa \u00e1rea \u00e0 medida que crescia e como continua a alavancar essas realiza\u00e7\u00f5es. Uma caracter\u00edstica distintiva das organiza\u00e7\u00f5es de experimenta\u00e7\u00e3o \u00e9 que elas n\u00e3o se d\u00e3o ao luxo de descansar sobre os louros de suas vit\u00f3rias. <\/p>\n\n\n\n

No in\u00edcio de sua hist\u00f3ria, a Booking descobriu que n\u00e3o podia basear-se apenas na intui\u00e7\u00e3o e nas suposi\u00e7\u00f5es, como um gestor da empresa me disse: \u201cTodos os dias vemos evid\u00eancias de que as suposi\u00e7\u00f5es das pessoas costumam ser equivocadas. Nove em cada dez de nossas previs\u00f5es sobre o comportamento dos clientes est\u00e3o erradas”.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Por exemplo, presumia-se que os clientes gostariam de pacotes combinados de hotel com outros produtos. Essa suposi\u00e7\u00e3o baseava-se no fato de os folhetos de viagem, aqueles que costum\u00e1vamos pegar em ag\u00eancias de viagens, oferecerem esse tipo de pacote. S\u00f3 que a Booking \u00e9 um servi\u00e7o on-line. Ser\u00e1 que o que funciona em uma ag\u00eancia de viagens tamb\u00e9m funciona em um site? Tamb\u00e9m se presumia que os clientes gostariam de um chat para falar com um atendente durante o processo de reserva na internet.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Por qu\u00ea? Porque outras empresas oferecem recursos de atendimento virtual. Tamb\u00e9m se presumia que os clientes veriam v\u00eddeos de poss\u00edveis destinos de viagem enquanto navegavam pelo site. Por qu\u00ea? Bem, simplesmente parecia \u00f3bvio. E nenhuma dessas suposi\u00e7\u00f5es se comprovou correta. <\/p>\n\n\n\n

A constata\u00e7\u00e3o de que essas suposi\u00e7\u00f5es, palpites ou premissas intuitivas n\u00e3o eram aplic\u00e1veis aos clientes da Booking resultou do trabalho de funcion\u00e1rios \u201ccapacitados para experimenta\u00e7\u00e3o\u201d. A Booking guarda todos os experimentos, independentemente de terem sido sucessos ou fracassos, em sua plataforma de TI e os disponibiliza para serem acessados por qualquer pessoa da empresa. <\/p>\n\n\n\n

Um contra exemplo como falta de experimenta\u00e7\u00e3o derrotou um campe\u00e3o <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ron Johnson saiu da Apple<\/a> para assumir o cargo de CEO da rede de lojas de departamentos J. C. Penney em 2011. Ele liderou sua equipe para implementar um novo e ousado plano. Sob sua lideran\u00e7a, a empresa eliminou cupons de desconto e g\u00f4ndolas de produtos em liquida\u00e7\u00e3o, encheu suas lojas de departamento de marcas de luxo famosas e usou a tecnologia para eliminar caixas registradoras, operadores de caixa e produtos no checkout.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

S\u00f3 que, em apenas 17 meses depois, as vendas despencaram, as perdas dispararam e Johnson, o campe\u00e3o da Apple<\/a>, perdeu o emprego. <\/strong>Como a J.C. Penney poderia errar t\u00e3o feio com um CEO vitorioso que implantou o modelo da Apple Store em escala global? E mais: A empresa n\u00e3o tinha montanhas de dados de transa\u00e7\u00f5es revelando os gostos e as prefer\u00eancias dos clientes?\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O que dizer da experi\u00eancia de Johnson com a cria\u00e7\u00e3o do conceito de enorme sucesso da Apple Store, que redefiniu a experi\u00eancia do cliente nas lojas com inova\u00e7\u00f5es como o Genius Bar e os pagamentos sem precisar passar pelo caixa? Essas inova\u00e7\u00f5es levaram \u00e0s maiores m\u00e9dias de vendas por metro quadrado no varejo de qualquer loja f\u00edsica do mundo, atraindo mais visitantes do que os parques tem\u00e1ticos da Disney.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O Conselho de Administra\u00e7\u00e3o da J.C. Penney deve ter esperado que Johnson conseguiria repetir o sucesso das lojas da Apple em sua tradicional cadeia de lojas de departamento, com mais de mil unidades nos Estados Unidos. <\/strong>Por que isso n\u00e3o aconteceu? Para come\u00e7ar, a maioria dos gestores trabalha com dados insuficientes ou sem experi\u00eancia relevante para tomar boas decis\u00f5es de inova\u00e7\u00e3o em outros contextos. A\u00ed est\u00e1 o X da quest\u00e3o: como os clientes reagiriam nesse novo contexto.<\/p>\n\n\n\n

Ou seja, a empresa pode at\u00e9 ter dados de transa\u00e7\u00f5es, mas essas informa\u00e7\u00f5es s\u00f3 dizem respeito a comportamentos passados <\/strong>e n\u00e3o conseguem prever como os clientes podem reagir a mudan\u00e7as futuras. O futuro n\u00e3o \u00e9 extens\u00e3o do passado. Al\u00e9m disso, muitas vezes os gestores confiam na intui\u00e7\u00e3o para tomar as decis\u00f5es, mas as ideias de fato inovadoras normalmente contradizem a experi\u00eancia. Na verdade, a maioria das ideias n\u00e3o funciona.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Fa\u00e7a um teste num novo contexto\u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A boa not\u00edcia \u00e9 que os gestores t\u00eam, sim, como saber se uma mudan\u00e7a no produto, servi\u00e7o ou modelo de neg\u00f3cio ter\u00e1 sucesso. Eles podem fazer isso submetendo a mudan\u00e7a proposta a um experimento rigoroso. E muitas empresas seguem basicamente esse mesmo processo quando lan\u00e7am novos modelos de neg\u00f3cio e outras mudan\u00e7as inovadoras. Testam as suas hip\u00f3tese na nova realidade, em vez de usar os dados passados.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Se a J.C. Penney tivesse conduzido experimentos rigorosos para testar as inova\u00e7\u00f5es propostas por seu CEO, a empresa poderia ter descoberto que, apesar do sucesso dessas inova\u00e7\u00f5es na Apple, os clientes da Penney provavelmente as rejeitariam. <\/p>\n\n\n\n

Big data: uma avenida ampla mais cheia de buracos\u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Mas num mundo de big data de tantas informa\u00e7\u00f5es e intelig\u00eancia artificial, por que mais experimenta\u00e7\u00e3o? A resposta \u00e9 simples: O big data \u00e9 um excelente sistema de minera\u00e7\u00e3o de dados e correla\u00e7\u00f5es, mas s\u00e3o insuficientes para identificar casualidades, pois nem sempre a correla\u00e7\u00e3o tem efeito causal. Simples assim! Na d\u00favida, teste.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Para lidar com a incerteza, os gestores costumam confiar na experi\u00eancia e na intui\u00e7\u00e3o. No entanto, como j\u00e1 vimos no exemplo de Ron Johnson, o inovador do varejo por tr\u00e1s do conceito da Apple Store, essa experi\u00eancia geralmente depende do contexto, al\u00e9m de que um sucesso pode resultar em excesso de confian\u00e7a.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Ser\u00e1 que, em vez de contar apenas com a experi\u00eancia e a intui\u00e7\u00e3o, os gestores n\u00e3o poderiam criar modelos para prever os resultados da inova\u00e7\u00e3o com base na an\u00e1lise de big data? Afinal, as empresas t\u00eam montanhas de dados \u00e0 sua disposi\u00e7\u00e3o, que, se utilizados do jeito certo, poderiam lhes dar uma ideia das mudan\u00e7as mais promissoras.<\/p>\n\n\n\n

Sem os testes de casualidade os executivos t\u00eam apenas uma compreens\u00e3o fragment\u00e1ria de seus neg\u00f3cios e podem facilmente tomar decis\u00f5es erradas, empolgados com o fasc\u00ednio da correla\u00e7\u00e3o dados sem nexo com os efeitos causais. Correla\u00e7\u00e3o e causalidade s\u00e3o duas coisas diferentes e ter um entendimento superficial das raz\u00f5es que levam as coisas a acontecer pode sair caro ou, no caso da medicina, at\u00e9 ser perigoso.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

No \u00e2mbito da inova\u00e7\u00e3o, o big data tem tr\u00eas limita\u00e7\u00f5es<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Primeiro, para come\u00e7ar, quanto mais recente for uma inova\u00e7\u00e3o, menor ser\u00e1 a probabilidade de haver dados confi\u00e1veis dispon\u00edveis. Na verdade, se dados confi\u00e1veis estiverem dispon\u00edveis, \u00e9 porque algu\u00e9m j\u00e1 deve ter lan\u00e7ado a inova\u00e7\u00e3o, e isso n\u00e3o seria mais uma novidade.<\/p>\n\n\n\n

Em segundo lugar, os pr\u00f3prios dados costumam depender do contexto (como no exemplo de Johnson). O simples fato de uma solu\u00e7\u00e3o ter funcionado para outra empresa em outro mercado n\u00e3o significa que vai funcionar para a nossa empresa no nosso mercado. <\/p>\n\n\n\n

E, finalmente, em terceiro lugar, a an\u00e1lise de big data usando m\u00e9todos matem\u00e1ticos padronizados, como a an\u00e1lise de regress\u00e3o, resulta principalmente em informa\u00e7\u00f5es de correla\u00e7\u00e3o, n\u00e3o de causalidade. Tanto que algumas vari\u00e1veis com fortes correla\u00e7\u00f5es n\u00e3o apresentam quaisquer rela\u00e7\u00f5es causais diretas.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

As armadilhas das correla\u00e7\u00f5es induzem a erros de causalidade\u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

O enigma das m\u00e3os e dos sorvetes, por exemplo, foi demonstrado que o tamanho da palma da m\u00e3o de uma pessoa se correlaciona com a expectativa de vida e que o consumo de sorvete se relaciona com o n\u00famero de incidentes de afogamento. Mas, antes de sair correndo atr\u00e1s de um cirurgi\u00e3o para reduzir o tamanho de sua m\u00e3o ou parar de tomar sorvete, considere os padr\u00f5es naturais a seguir: as mulheres t\u00eam m\u00e3os menores e tamb\u00e9m vivem mais e mais pessoas v\u00e3o nadar e tomar sorvete quando faz calor.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O desconhecimento das rela\u00e7\u00f5es causais representa um grande problema se uma empresa espera que suas a\u00e7\u00f5es causem resultados previs\u00edveis, como um aumento na reten\u00e7\u00e3o de clientes ou uma maior receita de vendas. A solu\u00e7\u00e3o seria complementar a an\u00e1lise de dados com experimentos disciplinados. Para se beneficiar das oportunidades resultantes da incerteza, as organiza\u00e7\u00f5es precisam imbuir seu processo decis\u00f3rio de uma mentalidade de experimenta\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

Gerar hip\u00f3teses test\u00e1veis e mensur\u00e1veis <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A equipe projeta um conjunto de experimentos para testar as hip\u00f3teses usando m\u00e9tricas de desempenho mensur\u00e1veis. O que importa \u00e9 a for\u00e7a de uma hip\u00f3tese: ela precisa ser test\u00e1vel e mensur\u00e1vel. Os bons experimentos n\u00e3o dependem apenas de bons fatores operacionais, mas tamb\u00e9m requerem hip\u00f3teses meticulosamente elaboradas. Trabalhe com feedback r\u00e1pido. As pessoas aprendem melhor quando suas a\u00e7\u00f5es s\u00e3o seguidas de um feedback imediato.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O tempo passa, a aten\u00e7\u00e3o se volta a outros problemas, e, quando o feedback finalmente chega, a janela de oportunidade j\u00e1 est\u00e1 fechada e o v\u00ednculo entre causa e efeito deixa de existir. <\/p>\n\n\n\n

Um road map para inova\u00e7\u00e3o nos neg\u00f3cios <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

As empresas devem encontrar as respostas para sete perguntas importantes e “antes de tentar implementar um programa ousado de experimenta\u00e7\u00e3o na empresa, precisa basear-se mais nas evid\u00eancias experimentais e menos na intui\u00e7\u00e3o dos executivos para orientar essas decis\u00f5es\u201d, lembra de forma enf\u00e1tica o autor. Quais m\u00e9tricas de curto prazo de fato preveem melhorias de longo prazo na participa\u00e7\u00e3o das buscas e na receita?\u00a0<\/p>\n\n\n\n

1 – O experimento tem uma hip\u00f3tese test\u00e1vel?\u00a0<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Deve-se primeiro identificar exatamente o que desejam aprender e medir. Eleg\u00e2ncia, por Albert Einstein: \u201cNem toda a experimenta\u00e7\u00e3o do mundo pode provar que estou certo; um \u00fanico experimento pode provar que estou errado\u201d. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

2 – Os stakeholders se comprometeram a respeitar os resultados <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Antes de fazer qualquer teste, os stakeholders devem concordar sobre o que fazer quando os resultados sa\u00edrem. Eles precisam se comprometer a levar todas as descobertas em considera\u00e7\u00e3o em vez de escolher s\u00f3 os dados que confirmem um ponto de vista espec\u00edfico. E, talvez ainda mais importante, devem estar dispostos a abandonar uma proposta refutada pelos dados. Mas \u00e9 mais f\u00e1cil falar do que fazer.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

3 – O experimento \u00e9 execut\u00e1vel?\u00a0<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

O problema \u00e9 que esse tipo de experimento nem sempre \u00e9 vi\u00e1vel. O custo de um teste envolvendo uma amostra de tamanho adequado pode ser proibitivo ou a mudan\u00e7a nas opera\u00e7\u00f5es inexequ\u00edvel. No contexto dos neg\u00f3cios, aprender com um experimento n\u00e3o \u00e9 necessariamente t\u00e3o f\u00e1cil quanto isolar uma vari\u00e1vel independente, manipul\u00e1-la e observar mudan\u00e7as na vari\u00e1vel dependente. Os ambientes mudam constantemente e as causas potenciais dos resultados da organiza\u00e7\u00e3o muitas vezes s\u00e3o incertas ou desconhecidas, de maneira que as rela\u00e7\u00f5es entre eles costumam ser complexas e pouco compreendidas. <\/p>\n\n\n\n

4 – Como podemos garantir resultados confi\u00e1veis?\u00a0<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Buscar sempre um processo para monitorar os resultados de uma implementa\u00e7\u00e3o e compar\u00e1-los com o benef\u00edcio previsto.<\/p>\n\n\n\n

5 – Entender as rela\u00e7\u00f5es de causa e efeito<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Nem sempre basta conhecer a rela\u00e7\u00e3o de causa e efeito. E se voc\u00ea conseguir verificar que uma coisa causa outra, e n\u00e3o souber o por qu\u00ea? Ser\u00e1 que voc\u00ea deveria tentar descobrir o mecanismo causal? E mais: tenha claro a diferen\u00e7a entre correla\u00e7\u00e3o e causalidade.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

6 – N\u00f3s nos beneficiamos ao m\u00e1ximo do experimento?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Outra t\u00e1tica interessante \u00e9 a engenharia de valor. A maioria dos programas inclui alguns componentes que geram mais benef\u00edcios que custos e outros cujos custos superam os benef\u00edcios. Muitas empresas investem nos experimentos mas n\u00e3o conseguem tirar o m\u00e1ximo proveito deles. <\/p>\n\n\n\n

Para evitar esse erro, os executivos devem levar em considera\u00e7\u00e3o os efeitos que a iniciativa proposta pode ter em v\u00e1rios clientes, mercados e segmentos e concentrar seus investimentos nas \u00e1reas de maior retorno potencial. A melhor pergunta normalmente n\u00e3o \u00e9 \u201cO que funciona?\u201d, mas \u201cO que funciona onde?\u201d ou \u201cO que \u00e9 surpreendente?\u201d\u00a0<\/p>\n\n\n\n

7 – Nossas decis\u00f5es est\u00e3o mesmo sendo orientadas pelos experimentos?\u00a0<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Nem todas as decis\u00f5es de gest\u00e3o podem ou devem ser tomadas com base em experimentos. Decis\u00f5es como adquirir uma empresa ou entrar em um novo segmento de mercado s\u00e3o mais eficazes se forem baseadas no senso cr\u00edtico, na observa\u00e7\u00e3o e na an\u00e1lise. Conduzir um experimento pode ser muito dif\u00edcil, sen\u00e3o imposs\u00edvel, ou pode impor tantas restri\u00e7\u00f5es ao experimentador que os resultados acabam perdendo toda a validade. Entretanto, se tudo o que puder ser testado de fato for, os experimentos poder\u00e3o se tornar fundamentais <\/p>\n\n\n\n

Uma palavra final: “De prefer\u00eancia, um experimento deve ser simples o suficiente para possibilitar a f\u00e1cil identifica\u00e7\u00e3o das rela\u00e7\u00f5es de causa e efeito”, diz o autor.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Simples assim! Os valores s\u00e3o: tome suas decis\u00f5es com base em dados, sempre coloque o cliente em primeiro lugar. Fa\u00e7a a sua empresa focada na demanda e n\u00e3o na oferta. O que nos causa problemas n\u00e3o \u00e9 o que n\u00e3o sabemos, \u00e9 o que temos certeza de que sabemos e que no fim n\u00e3o \u00e9 verdade \u2013 frase atribu\u00edda a Mark Twain, autor e humorista.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

E, finalmente, “quando os gestores descobrem e se beneficiam do poder surpreendente da experimenta\u00e7\u00e3o nos neg\u00f3cios, eles ficam absolutamente empolgados”, diz o autor.<\/p>\n\n\n\n

Confesso que vibrei e me empolgo quando consigo levar as empresas nesse caminho. E refor\u00e7am os ensinamentos que aprendi desde 2005 quando iniciei a minha trajet\u00f3ria de executivo na \u00e1rea de marketing direto e finan\u00e7as at\u00e9 os dias atuais. N\u00e3o existe bola de cristal no caminho da inova\u00e7\u00e3o e da lucratividade. Testes todas as hip\u00f3teses e premissas do seu modelo de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n

*Aloisio Sotero <\/strong>\u00e9 professor e mentor em Precifica\u00e7\u00e3o e Gest\u00e3o de Neg\u00f3cios. Vice-diretor da Faculdade Central do Recife e membro associado do Instituto Brasieliro de Governan\u00e7a Corporativa.<\/em><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Veja tamb\u00e9m<\/h4>\n\n\n\n