{"id":280159,"date":"2021-10-07T06:30:00","date_gmt":"2021-10-07T09:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/investnews.com.br\/?p=280159"},"modified":"2024-06-24T15:12:05","modified_gmt":"2024-06-24T18:12:05","slug":"como-criar-uma-cultura-empresarial-de-sucesso","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/investnews.com.br\/colunistas\/como-criar-uma-cultura-empresarial-de-sucesso\/","title":{"rendered":"Como criar uma cultura empresarial de sucesso?"},"content":{"rendered":"\n

Esta semana vamos trocar ideias e conhecimentos sobre o livro de Ben Horowitz: “Voc\u00ea \u00e9 o que voc\u00ea faz: como criar a cultura da sua empresa”<\/strong>, bestseller da lista do New York Times que nos traz insights poderosos de como incorporar a cultura como um ativo intang\u00edvel da governan\u00e7a corporativa; e a cria\u00e7\u00e3o de valor para os stakeholders.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Segundo o ponto de vista do autor, a cultura \u00e9 o modo como a empresa toma decis\u00f5es<\/strong>.\u00a0“Empresa n\u00e3o \u00e9 a declara\u00e7\u00e3o de miss\u00e3o, vis\u00e3o e valores listados na parede, n\u00e3o \u00e9 o que diz ser nas reuni\u00f5es”, explica. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Para o Horowitz, as empresas n\u00e3o s\u00e3o as campanhas de marketing e nem sequer o que acreditam ser. “Uma empresa \u00e9 o que voc\u00ea faz. Fazer o que se prega talvez seja a mais dif\u00edcil de todas as habilidades no mundo corporativo”, diz.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

A cultura come a estrat\u00e9gia no caf\u00e9 da manh\u00e3<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Essa famosa frase de Peter Drucker nos convida a uma pergunta: onde est\u00e1 a dificuldade em colocar as estrat\u00e9gias em pr\u00e1tica? Simples assim: a cultura da empresa.<\/p>\n\n\n\n

A declara\u00e7\u00e3o de Drucker trouxe, pela primeira vez, ao mundo da gest\u00e3o o papel invis\u00edvel da cultura nas organiza\u00e7\u00f5es: \u201cA cultura devora a estrat\u00e9gia no caf\u00e9 da manh\u00e3 e agora tamb\u00e9m nas m\u00eddias sociais e nos grupos de WhatsApp”. <\/p>\n\n\n\n

Gosto muito de lembrar desta frase do pai da administra\u00e7\u00e3o moderna em minhas reflex\u00f5es, pois me fez e faz corrigir os fracassos que tive como executivo e empreendedor por n\u00e3o levar a s\u00e9rio o fator cultural. \u00c0s vezes n\u00e3o interessa o que os executivos dizem, o importante \u00e9 o que as pessoas fazem e como agem. <\/p>\n\n\n\n

Mas a verdade \u00e9 que a cultura e a estrat\u00e9gia n\u00e3o competem uma com a outra. N\u00e3o \u00e9 um\u00a0 jogo de soma zero. \u201cHoje em dia, a principal qualidade da lideran\u00e7a \u00e9 o coaching, a orienta\u00e7\u00e3o pessoal, e n\u00e3o a dire\u00e7\u00e3o. \u00c9 preciso saber tirar os obst\u00e1culos do caminho para deixar as pessoas fazerem o que sabem fazer\u201d, nos lembra Horowitz.<\/p>\n\n\n\n

A cultura\u00a0\u00e9 uma\u00a0for\u00e7a poderosa, mas n\u00e3o \u00e9 magia<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u201cPreste aten\u00e7\u00e3o na cultura da empresa. A cultura \u00e9 o mais importante”, diz o autor quando perguntava aos seus colaboradores. \u201cO que \u00e9 a cultura, exatamente? Como posso criar a cultura da minha empresa?\u201d, todos eles davam respostas muito gen\u00e9ricas, refor\u00e7a Horowitz.<\/p>\n\n\n\n

Ben continuou, ao longo dos dezoito anos seguintes, a procurar uma resposta para essa quest\u00e3o. “Seria a cultura a possibilidade de levar o seu c\u00e3o para o trabalho ou praticar ioga na sala de descanso? N\u00e3o, essas coisas s\u00e3o regalias. Seriam os valores da empresa? N\u00e3o, os valores s\u00e3o aspira\u00e7\u00f5es. Seria a personalidade e as prioridades do CEO? N\u00e3o, elas ajudam a dar forma \u00e0 cultura, mas est\u00e3o longe de ser a cultura em si”, pontuou o autor.<\/p>\n\n\n\n

Quando era CEO da LoudCloud, Ben Horowitz pensava que a cultura da empresa seria somente um reflexo dos seus valores, do seu comportamento, da sua personalidade. Assim, diz ele, “concentrei toda a minha energia em \u201cliderar pelo exemplo\u201d. No entanto, para a minha perplexidade, essa maneira de agir n\u00e3o conseguiu acompanhar o crescimento e a diversifica\u00e7\u00e3o da empresa. Nossa cultura se tornou uma miscel\u00e2nea de variadas culturas promovidas por diferentes gerentes, e a maioria delas de modo n\u00e3o intencional. Alguns supervisores gritavam com os funcion\u00e1rios e os intimidavam, outros se esquecem de dar feedback sobre o trabalho, outros ainda n\u00e3o se preocupavam em responder a e-mails \u2013 era tudo muito confuso. Uma verdadeira Babel corporativa, uma hidra de m\u00faltiplas cabe\u00e7as\u201d, assinalou Ben Horowitz, em trechos do livro.<\/p>\n\n\n\n

Em outras palavras, o que ele afirma nesta obra \u00e9 que a cultura n\u00e3o \u00e9 um conjunto m\u00e1gico de regras que faz com que todos se comportem como voc\u00ea gostaria. \u00c9 um sistema de comportamentos que voc\u00ea espera que a maioria das pessoas adote a maior parte do tempo na maioria das situa\u00e7\u00f5es. Nenhuma grande organiza\u00e7\u00e3o consegue cem por cento de observ\u00e2ncia de todos os seus valores, mas algumas saem-se bem melhor que outras. “O objetivo aqui \u00e9 que nos tornemos melhores, n\u00e3o perfeitos “, lembra o autor.<\/p>\n\n\n\n

Como identificar a cultura de sua empresa?\u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00c9 dif\u00edcil descobrir o tipo de cultura que queremos para uma empresa. Precisamos saber n\u00e3o s\u00f3 para onde a empresa deve seguir, mas tamb\u00e9m qual o caminho tomar para chegar l\u00e1. Faz lembrar um mantra que uso sempre: o que todos sabem \u00e9 o que, mas que poucos sabem \u00e9\u00a0 o “como” fazer.<\/p>\n\n\n\n

A cultura para a sua empresa depende do tipo de empresa que ela \u00e9, do que faz e do que quer ser.<\/strong> Na verdade, o modo como seus funcion\u00e1rios respondem a essas perguntas \u00e9 o que constitui a cultura da sua empresa. A cultura \u00e9 o modo como a empresa toma decis\u00f5es quando voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 l\u00e1. Cultura \u00e9 atitude.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

A cultura que funciona para a Apple<\/a> jamais funcionaria para a Amazon, opina Ben Horowitz. Na Apple, o grande objetivo \u00e9 criar os designs mais espetaculares do mundo. Para refor\u00e7ar essa mensagem, a empresa gastou cinco bilh\u00f5es de d\u00f3lares em sua nova sede, elegante, sofisticada e moderna.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

J\u00e1 na Amazon, vale o dito de Jeff Bezos: \u201cSuas margens gordas s\u00e3o a minha oportunidade.\u201d Para refor\u00e7ar essa mensagem, ele fez que a empresa fosse simples em tudo, at\u00e9 nas escrivaninhas dos funcion\u00e1rios, que custam dez d\u00f3lares cada. Tanto uma cultura como a outra funcionam. E a\u00ed como se diz “cada um no seu quadrado, cada uma com sua cultura”.<\/p>\n\n\n\n

A Apple cria produtos muito mais bonitos do que a Amazon, mas os produtos da Amazon s\u00e3o muito mais baratos do que os da Apple. Em s\u00edntese, a cultura empresarial n\u00e3o \u00e9 um conjunto m\u00e1gico de regras que faz com que todos se comportem como voc\u00ea gostaria<\/strong>. \u00c9 um sistema de comportamentos que voc\u00ea espera que a maioria das pessoas adote a maior parte do tempo na maioria das situa\u00e7\u00f5es. E Ben Horowitz enfatiza no seu livro e nos leva \u00e0 seguinte conclus\u00e3o: “n\u00e3o faz copy e paste com a cultura”.<\/p>\n\n\n\n

A mais dif\u00edcil de todas as habilidades humanas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

O primeiro passo para criar a sua cultura \u00e9 saber o que voc\u00ea quer. Isso parece evidente, e \u00e9. Tamb\u00e9m parece f\u00e1cil, mas n\u00e3o \u00e9<\/strong>. Com um n\u00famero aparentemente infinito de possibilidades a escolher, como criar uma cultura que proporcione benef\u00edcios para a organiza\u00e7\u00e3o, que possibilite um ambiente que fa\u00e7a as pessoas se orgulharem e, o mais importante, que possa de fato ser implementada?\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Alguns aspectos a levar em conta: se a empresa \u00e9 uma startup<\/a>, ou que exista h\u00e1 cem anos, a cultura \u00e9 sempre necess\u00e1ria. As culturas, assim como as organiza\u00e7\u00f5es, devem modificar-se para enfrentar os novos desafios. Todas as culturas permanecem, at\u00e9 certo ponto, no n\u00edvel das aspira\u00e7\u00f5es.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Trabalhei com milhares de empresas, e nenhuma delas jamais alcan\u00e7ou a total conson\u00e2ncia e harmonia cultural. Numa empresa de grande porte, sempre ocorrer\u00e3o transgress\u00f5es. O objetivo n\u00e3o \u00e9 ser perfeito, mas simplesmente ser melhor hoje do que ontem. Embora se possa buscar inspira\u00e7\u00e3o em outras culturas, n\u00e3o se deve tentar adaptar os sistemas de outras organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

Para que sua cultura seja vibrante e sustent\u00e1vel, deve nascer do sangue, da alma. Seja voc\u00ea mesmo. Isso n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o simples. \u00c9 imposs\u00edvel desenvolver uma cultura perfeita, mas o importante \u00e9 declarar com todas as letras aquilo que a sua empresa jamais deve fazer \u00e9 viola\u00e7\u00e3o da \u00e9tica.<\/p>\n\n\n\n

Uma met\u00e1fora da atitude: ‘mate a cobra e mostre o pau<\/strong>‘<\/h2>\n\n\n\n

Na Netscape, temos tr\u00eas regras, diz Ben Horowitz, como exemplo: a primeira \u00e9 “se voc\u00ea vir uma cobra, n\u00e3o forme um comit\u00ea, n\u00e3o chame os colegas, n\u00e3o organize uma equipe, n\u00e3o convoque uma reuni\u00e3o, simplesmente mate a cobra”. A segunda regra \u00e9 “n\u00e3o brinque com uma cobra que j\u00e1 est\u00e1 morta”. Muita gente perde muito tempo com decis\u00f5es que j\u00e1 foram tomadas. E a terceira regra \u00e9 “todas as oportunidades, no come\u00e7o, se parecem com uma cobra”.<\/p>\n\n\n\n

A hist\u00f3ria era t\u00e3o clara e t\u00e3o engra\u00e7ada que praticamente todos a entenderam de imediato. Se algu\u00e9m n\u00e3o tinha entendido, todos se dispunham a cont\u00e1-la de novo. Fomos contando e recontando a hist\u00f3ria, e a empresa mudou, refor\u00e7ou o autor.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

“A hierarquia empresarial ajuda a isolar as ideias boas e ruins. Quando uma ideia chega \u00e0 chefia, ela j\u00e1 foi comparada com todas as outras ideias no sistema, e as ideias evidentemente boas nem sempre estar\u00e3o em primeiro lugar. O problema, no entanto, \u00e9 que as ideias evidentemente boas nem sempre s\u00e3o de fato inovadoras, e as ideias de fato inovadoras muitas vezes parecem p\u00e9ssimas quando apresentadas pela primeira vez”, diz o autor.<\/p>\n\n\n\n

Os neg\u00f3cios se movem por decis\u00f5es<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A cultura \u00e9 influenciada pelas decis\u00f5es que voc\u00ea toma, mas o processo adotado para tomar essas decis\u00f5es tamb\u00e9m se torna parte da cultura. Tomar decis\u00f5es que revelam as prioridades. O \u00faltimo elemento essencial do processo de tomada de decis\u00f5es \u00e9: \u201cvoc\u00ea favorece a rapidez ou a precis\u00e3o<\/strong>? Em que propor\u00e7\u00e3o?\u201d A resposta depende da natureza e do tamanho da empresa, opina Horowitz.<\/p>\n\n\n\n

Para calibrar a propor\u00e7\u00e3o entre rapidez e precis\u00e3o, a quest\u00e3o cultural da delega\u00e7\u00e3o \u00e9 o de poder desempenhar importante papel. O livro \u00e9 rico em exemplos inspiradores da Apple a GE. A \u00faltima considera\u00e7\u00e3o sobre a dicotomia entre delega\u00e7\u00e3o e controle \u00e9 saber se a empresa est\u00e1 em tempos de paz ou de guerra. A empresa vai bem e voc\u00ea vem procurando esquemas criativos para expandi-la? Ou ela est\u00e1 enfrentando s\u00e9rias amea\u00e7as \u00e0 sua pr\u00f3pria exist\u00eancia?\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Como Ben Horowitz destaca no seu livro: “O lado dif\u00edcil das situa\u00e7\u00f5es dif\u00edceis, os tempos de paz e os tempos de guerra obrigam o CEO a adotar modos de atua\u00e7\u00e3o muito diferentes. O CEO de paz sabe que o protocolo correto leva \u00e0 vit\u00f3ria, o CEO de guerra viola o protocolo para vencer.<\/p>\n\n\n\n

O CEO de paz enfoca o quadro maior e d\u00e1 autonomia ao seu pessoal para tomar decis\u00f5es referentes aos detalhes. O CEO de guerra se preocupa com um m\u00ednimo gr\u00e3o de poeira caso ele esteja prejudicando a diretriz prim\u00e1ria. O CEO de paz constr\u00f3i mecanismos de recrutamento de alto volume e pass\u00edveis de crescer em escala, o CEO de guerra faz isso, mas tamb\u00e9m monta um setor de RH capaz de executar demiss\u00f5es em massa. O CEO de paz se dedica a definir a cultura, o CEO de guerra deixa que a guerra defina a cultura, explica Ben Horowitz.<\/p>\n\n\n\n

A maioria dos CEOs nunca transita do modo paz para o modo guerra ou vice-versa. A maioria tem uma personalidade mais condizente com um deles. O CEO de paz costuma ser diplom\u00e1tico, paciente e excepcionalmente sens\u00edvel \u00e0s necessidades de suas equipes, e se sente \u00e0 vontade para dar bastante autonomia aos funcion\u00e1rios. O CEO de guerra fica muito mais \u00e0 vontade em situa\u00e7\u00f5es de conflito e \u00e9 obcecado pelas suas pr\u00f3prias ideias acerca da dire\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o; sua impaci\u00eancia e sua intoler\u00e2ncia com qualquer coisa que n\u00e3o chegue \u00e0 perfei\u00e7\u00e3o s\u00e3o quase insuport\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n

A cultura da sua empresa deve ser uma express\u00e3o da sua personalidade, daquilo em que voc\u00ea acredita, da sua estrat\u00e9gia, e deve modificar-se \u00e0 medida que a empresa cresce e as condi\u00e7\u00f5es v\u00e3o mudando.<\/p>\n\n\n\n

O que ter em mente ao formular a sua cultura? <\/h2>\n\n\n\n

Design cultural<\/strong>: Sua cultura deve estar alinhada com sua personalidade e sua estrat\u00e9gia. Tente prever em quais situa\u00e7\u00f5es ela pode virar uma arma e a defenda de modo claro, sem ambiguidades.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Orienta\u00e7\u00e3o cultural<\/strong>: O primeiro dia de um funcion\u00e1rio na empresa pode n\u00e3o ser t\u00e3o inesquec\u00edvel quanto o primeiro dia de Shaka Senghor na pris\u00e3o, mas sempre deixa uma impress\u00e3o duradoura. \u00c9 nesse dia, mais do que em qualquer outro, que as pessoas percebem o que \u00e9 preciso para alcan\u00e7ar o sucesso na sua organiza\u00e7\u00e3o. N\u00e3o deixe que essa primeira impress\u00e3o seja negativa ou ocasional.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Regras impactantes<\/strong>: Qualquer regra impactante, que leva as pessoas a se perguntarem, \u201cqual o motivo desta regra, afinal?\u201d, serve para refor\u00e7ar elementos culturais fundamentais. Pense nas maneiras como voc\u00ea pode impactar a sua organiza\u00e7\u00e3o e lev\u00e1-la a implementar a sua cultura.<\/p>\n\n\n\n

Incorporar lideran\u00e7a de fora: <\/strong>\u00c0s vezes a cultura que desejamos est\u00e1 t\u00e3o distante daquela que j\u00e1 existe que precisamos pedir ajuda a terceiros. Em vez de tentar fazer a empresa abra\u00e7ar uma cultura que voc\u00ea n\u00e3o conhece bem, use a experi\u00eancia de um profissional cuja cultura seja aquela que voc\u00ea deseja ter.<\/p>\n\n\n\n

As palavras sem a\u00e7\u00e3o matam a cultura empresarial\u00a0\u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

As a\u00e7\u00f5es falam mais alto do que as palavras. Se realmente quiser refor\u00e7ar uma li\u00e7\u00e3o, use uma li\u00e7\u00e3o pr\u00e1tica. N\u00e3o precisa ser uma decapita\u00e7\u00e3o, \u00e0 moda de Sun Tzu, mas deve ser dram\u00e1tica. Explicite a \u00e9tica. Um dos piores erros que os l\u00edderes cometem, e que mais prejudicam a cultura da empresa, \u00e9 supor que as pessoas \u201cfar\u00e3o a coisa certa\u201d mesmo quando isso conflitar com outros objetivos. <\/p>\n\n\n\n

Declare objetivamente os princ\u00edpios \u00e9ticos da sua cultura. Atribua um sentido profundo aos princ\u00edpios culturais. Fa\u00e7a que se destaquem, que saiam do comum e do esperado. Se os antigos samurais concebessem a boa educa\u00e7\u00e3o como fazemos hoje, o impacto dela sobre a cultura seria nulo. Mas, tendo-a concebido como a melhor express\u00e3o do amor e do respeito, ela molda a cultura japonesa at\u00e9 hoje.<\/p>\n\n\n\n

O que as suas virtudes realmente significam? Pratique o que voc\u00ea prega. \u201cFa\u00e7a o que eu digo, mas n\u00e3o fa\u00e7a o que eu fa\u00e7o\u201d <\/strong>\u00e9 um princ\u00edpio que nunca funciona. Por isso, n\u00e3o escolha nenhuma virtude cultural que voc\u00ea mesmo n\u00e3o pratique. Tome decis\u00f5es que demonstrem suas prioridades.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

A cultura come\u00e7a quando voc\u00ea decide o que mais \u00e9 mais importante<\/strong>. Depois, \u00e9 preciso que todas as pessoas da organiza\u00e7\u00e3o adotem comportamentos que reflitam essas virtudes. Se elas se mostrarem amb\u00edguas ou mesmo contraproducentes, voc\u00ea precisar\u00e1 mud\u00e1-las. Caso fique claro que na sua cultura faltam elementos essenciais, voc\u00ea precisar\u00e1 incorpor\u00e1-los a ela.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Por fim, dever\u00e1 prestar muita aten\u00e7\u00e3o ao comportamento de sua equipe, e mais aten\u00e7\u00e3o ainda ao seu pr\u00f3prio comportamento. Como o seu modo de agir vem afetando a sua cultura? Voc\u00ea \u00e9 a pessoa que gostaria de ser? \u00c9 assim que se cria uma grande cultura. \u00c9 assim que age um grande l\u00edder.<\/p>\n\n\n\n

Tomar decis\u00f5es revelam as prioridades culturais<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u201cQuando as vozes de comando n\u00e3o s\u00e3o claras e distintas, quando as ordens n\u00e3o s\u00e3o perfeitamente compreendidas, a culpa \u00e9 do general. Mas quando suas ordens s\u00e3o claras e os soldados mesmo assim desobedecem, a culpa \u00e9 dos oficiais\u201d, diz trechos do livro. Ou seja, o material da cultura s\u00e3o as a\u00e7\u00f5es. Se as a\u00e7\u00f5es n\u00e3o funcionam, \u00e9 hora de adotar novas a\u00e7\u00f5es.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Se o comportamento de uma pessoa chocar voc\u00ea, lembre-se: foi a sua cultura que, de algum modo, tornou aquele comportamento aceit\u00e1vel. Quando n\u00e3o tomamos cuidado, a verdade pode se tornar uma quest\u00e3o de interpreta\u00e7\u00e3o. Ao ultrapassarem certos limites, nossas interpreta\u00e7\u00f5es tornaram-se bastante abrangentes e \u00e9 a\u00ed que mora o perigo na quebra da \u00e9tica e destrui\u00e7\u00e3o de qualquer cultura empresarial.<\/p>\n\n\n\n

Quais sinais do fracasso mostram quebra do c\u00f3digo da cultura empresarial\u00a0\u00a0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00c9 dif\u00edcil determinar se uma cultura fracassou ou n\u00e3o. Seria \u00f3timo poder confiar no que os funcion\u00e1rios dizem, mas ou eles precisam ter coragem suficiente para dizer o que pensam; ou o funcion\u00e1rio queixoso deveria ser ele pr\u00f3prio uma pessoa que se sai bem na cultura que voc\u00ea quer, do contr\u00e1rio, pode ser que a queixa na verdade seja um elogio (a cultura est\u00e1 funcionando, mas o queixoso n\u00e3o consegue trabalhar naquele ambiente); ou a maioria das queixas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 cultura s\u00e3o abstratas demais e, portanto, in\u00fateis lembra sempre Ben Horowitz ao longo do livro\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Mas alguns sinais mostram a quebra do c\u00f3digo cultural: pessoas que n\u00e3o deveriam sair da empresa est\u00e3o fazendo isso com frequ\u00eancia. As pessoas pedem demiss\u00e3o o tempo todo, mas quando quem se demite s\u00e3o aquelas pessoas que n\u00e3o deveriam fazer isso, e por motivos que n\u00e3o deveriam ser alegados, o mais prov\u00e1vel \u00e9 que esteja na hora de mudar. Se a empresa vai bem, mas as pessoas pedem demiss\u00e3o num ritmo mais intenso do que o previsto para o setor, \u00e9 porque existe um problema cultural.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Se as pessoas que fazem isso s\u00e3o exatamente aquelas que voc\u00ea gostaria de manter nos seus quadros, o problema \u00e9 ainda pior. Quando pessoas escolhidas em raz\u00e3o de sua compatibilidade cultural com a empresa n\u00e3o se sentem em casa nela, o press\u00e1gio \u00e9 especialmente ruim: voc\u00ea as escolheu para integrar-se a uma cultura que n\u00e3o existe. Suas prioridades n\u00e3o est\u00e3o sendo atendidas.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

“Digamos que voc\u00ea esteja recebendo uma avalanche de queixas sobre o servi\u00e7o de atendimento ao cliente. Ent\u00e3o, determina a melhoria desse servi\u00e7o como prioridade m\u00e1xima da empresa. Seis meses depois, a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente teve uma pequena melhora, mas continua baixa. O diagn\u00f3stico mais imediato \u00e9 que o atendimento ao cliente est\u00e1 falido e o l\u00edder deve ser demitido. A satisfa\u00e7\u00e3o do cliente, no entanto, come\u00e7a com o produto, passa pelas expectativas estabelecidas pelos setores de vendas e marketing e s\u00f3 termina no atendimento ao cliente. Isso significa que o problema, provavelmente, \u00e9 cultural. Os funcion\u00e1rios que satisfazem os clientes n\u00e3o s\u00e3o recompensados. Por qu\u00ea? Destaca o autor que “voc\u00ea n\u00e3o conseguir\u00e1 resolver o problema do descontentamento dos clientes sem modificar a cultura, n\u00e3o \u00e9 uma quest\u00e3o de intelig\u00eancia artificial<\/a> nem de t\u00e9cnica de vendas”.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Transforma\u00e7\u00e3o digital: uma jornada que vai muito al\u00e9m da tecnologia<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A leitura do livro de Ben Horowitz me trouxe \u00e0 tona a quest\u00e3o atual da transforma\u00e7\u00e3o\u00a0<\/strong>t\u00e3o bem explicada por Ant\u00f4nio Salvador e Daniel Castello no seu livro \u201cTransforma\u00e7\u00e3o Digital: uma jornada que vai muito al\u00e9m da tecnologia”, \u00e9 um processo de mudan\u00e7a cultural que atinge todas as \u00e1reas de uma empresa e que vai al\u00e9m da ado\u00e7\u00e3o de uma tecnologia ou ferramenta digital.<\/p>\n\n\n\n

“A \u00e1rea de recursos humanos precisa estar envolvida na transforma\u00e7\u00e3o digital. Ela \u00e9 essencial e n\u00e3o \u00e9 opcional”, citam os autores. E lembram ainda: \u201ctrata-se de uma quest\u00e3o de mindset, de mentalidade. \u00c9 um estilo de vida. O digital \u00e9 uma nova linguagem, um novo idioma, t\u00e3o fundamental quanto o portugu\u00eas, o ingl\u00eas, o espanhol e agora o mandarim\u201d, assinalam Castello e Salvador, um dos pilares dessa transforma\u00e7\u00e3o, sem d\u00favida, eram as pessoas e a cultura das empresas\u201d.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Auguro uma boa leitura e uma excelente experi\u00eancia como a que tive para compreender melhor o que significa a cultura na gest\u00e3o das empresas e neg\u00f3cios. At\u00e9 a pr\u00f3xima!<\/p>\n\n\n\n

*Aloisio Sotero<\/strong> \u00e9 professor e mentor em Precifica\u00e7\u00e3o e Gest\u00e3o de Neg\u00f3cios. Vice-diretor da Faculdade Central do Recife e membro associado do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa. <\/em><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Veja tamb\u00e9m<\/strong><\/p>\n\n\n\n