{"id":411044,"date":"2022-12-29T06:30:00","date_gmt":"2022-12-29T09:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/investnews.com.br\/?p=411044"},"modified":"2024-06-24T15:11:51","modified_gmt":"2024-06-24T18:11:51","slug":"como-se-tornar-um-lider-eficiente-peter-drucker-explica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/investnews.com.br\/colunistas\/como-se-tornar-um-lider-eficiente-peter-drucker-explica\/","title":{"rendered":"Como se tornar um l\u00edder eficiente? Peter Drucker explica"},"content":{"rendered":"\n

Eis aqui uma oportuna leitura para o novo ano quando celebramos e renovamos as novas promessas: o livro  “Um ano com Peter Drucker – 52 Semanas de Coaching para se tornar um l\u00edder eficiente<\/strong>”. Drucker (1909-2005) \u00e9 o pai da administra\u00e7\u00e3o moderna. <\/p>\n\n\n\n

O livro \u00e9 como um curso de lideran\u00e7a, dividido em 52 li\u00e7\u00f5es semanais curtas com base no programa de coaching de Drucker, com a autoria de Joseph A. Maciariello, seu colaborador e co-autor em diversos livros. Maciariello foi colega de Drucker durante 26 anos. Nesse livro, o professor Joseph Maciariello (1941-2020) partilha as t\u00e9cnicas do guru e mestre. <\/p>\n\n\n\n

Como fazer esse coaching aventura com o Drucker sob seus olhos educados <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Esse livro \u00e9 dividido em 52 cap\u00edtulos, um para cada semana do ano. A\u00ed o que fiz… n\u00e3o esperei as 52 semanas do ano. Selecionei os cap\u00edtulos que me trariam resultados imediatos nas minhas andan\u00e7as no mundo corporativo das finan\u00e7as e gest\u00e3o.  <\/p>\n\n\n\n

Escolhi 12 temas sem seguir a ordem cronol\u00f3gica sobre lideran\u00e7a e gest\u00e3o como atividade humana. Como gerir uma equipe, car\u00e1ter e legado; como evoluir do sucesso \u00e0 relev\u00e2ncia.  Sugiro seguir seu instinto na sele\u00e7\u00e3o dos temas. Um livro necessariamente, em especial de gest\u00e3o, n\u00e3o precisa ser lido da primeira \u00e0 \u00faltima p\u00e1gina. Use marca textos coloridos de diferentes cores e filtre os seus interesses. Assim o fiz. <\/p>\n\n\n\n

Como navegar nas p\u00e1ginas semanais ou at\u00e9 di\u00e1rias <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Cada cap\u00edtulo come\u00e7a com uma introdu\u00e7\u00e3o e exemplos que apresentam e contextualizam a li\u00e7\u00e3o da semana. Cada semana tem\u00e1tica \u00e9 dividida em tr\u00eas partes: leitura, reflex\u00e3o e ideias pr\u00e1ticas. Aqui, a parte fant\u00e1stica, a melhor pr\u00e1tica se faz com uma forte teoria, ou seja, uma grande li\u00e7\u00e3o, a pr\u00e1tica sem teoria \u00e9 um grande chute. E mais: a teoria sem a realidade da pr\u00e1tica \u00e9 uma obra de arte que n\u00e3o se mede resultado, somente admira\u00e7\u00e3o. Assim acredito.<\/p>\n\n\n\n

Recomendo que voc\u00ea se concentre prioritariamente nos cap\u00edtulos que t\u00eam aplica\u00e7\u00e3o imediata em sua vida e afazeres. Estude-o, use o marca texto e tente coloc\u00e1-los em pr\u00e1tica. Assim fa\u00e7o at\u00e9 hoje. <\/p>\n\n\n\n

Para usar melhor os marca texto utilizo uma cor para o que me chamou a aten\u00e7\u00e3o, outra para marcar o que vou usar de imediato e outra para assuntos que ampliam as minhas ideias. <\/p>\n\n\n\n

Neste momento, acrescento que tamb\u00e9m fiz meus votos para 2023 com uma \u00fanica palavra: aprender. Aprender mais a promessa e compromisso de continuar a aprender sempre. Aqui me vem \u00e0 mente a famosa frase de Michelangelo (1475-1564) aos 82 anos… \u201cAinda continuo a aprender “.<\/p>\n\n\n\n

O que fazer com as oportunidades<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

“As oportunidades surgem sem ningu\u00e9m pedir”, lembra Drucker. Simples assim. Ningu\u00e9m compra oportunidades. Elas surgem como nos ensina a B\u00edblia Sagrada: “t\u00eam olhos, mas n\u00e3o v\u00eaem, e ouvidos, mas que n\u00e3o ouvem\u201d. \u00c9 preciso saber aproveit\u00e1-la . Vale aqui montar um Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) dos quatro quadrantes. <\/p>\n\n\n\n

Como gerir de forma eficaz <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Drucker nos sugere que a pergunta para uma gest\u00e3o eficiente deve ser: \u201co que precisa ser feito?\u201d, e n\u00e3o \u201co que eu gostaria de fazer?\u201d. Ainda complementa com esse fant\u00e1stico insight: \u201cboas inten\u00e7\u00f5es n\u00e3o bastam; defina os resultados que voc\u00ea deseja\u201d.<\/p>\n\n\n\n

S\u00f3 tenho a dizer obrigado Drucker por mais essa li\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

Qual o objetivo de um neg\u00f3cio <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u201cO cliente \u00e9 o neg\u00f3cio\u201d, assim fala Peter Drucker. O objetivo \u00e9 ter clientes. Existe algum neg\u00f3cio sem clientes? A cl\u00e1ssica par\u00f3dia “aperte os cintos, o cliente sumiu”. <\/p>\n\n\n\n

O autor lembra ainda que o consumidor raramente compra o que a empresa acha que est\u00e1 vendendo. Um motivo, claro, \u00e9 que ningu\u00e9m paga por um \u201cproduto\u201d. Paga-se por uma satisfa\u00e7\u00e3o. \u201cLembro que ningu\u00e9m compra a carne em si. Voc\u00ea compra o que vai fazer com a carne, o churrasco, por exemplo”. <\/p>\n\n\n\n

\u201c\u00c9 poss\u00edvel organizar a disciplina da administra\u00e7\u00e3o pela observa\u00e7\u00e3o das boas pr\u00e1ticas”. Educar os olhos pelas boas pr\u00e1ticas. Sucesso atrai sucesso. Resultado atrai resultado, assim creio.<\/p>\n\n\n\n

O que \u00e9 ser um l\u00edder? Em apenas 5 pontos, anotei:<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
    \n
  1. “Lideran\u00e7a \u00e9 aquisi\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a”; <\/li>\n\n\n\n
  2. \u201cLideran\u00e7a \u00e9 quando se eleva a vis\u00e3o das pessoas a um ponto mais alto\u201d;<\/li>\n\n\n\n
  3. \u201cO gargalo fica na parte de cima da garrafa\u201d, diz o velho ditado;<\/li>\n\n\n\n
  4. “Delegue responsabilidades a todos os funcion\u00e1rios assim que eles estiverem treinados para assumi-las”; <\/li>\n\n\n\n
  5. \u201cTomar uma decis\u00e3o-chave deve-se, antes, tomar nota daquilo que se espera que aconte\u00e7a”.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Qual \u00e9 o nosso neg\u00f3cio<\/strong>?, pergunta Drucker e responde com eleg\u00e2ncia e precis\u00e3o: <\/p>\n\n\n\n

    \u201cO neg\u00f3cio \u00e9 uma atividade humana criada pelo homem. N\u00e3o existe na natureza; n\u00e3o existem \u00e1rvores, animais, minerais de neg\u00f3cios. Surge de um ser humano e depende das intera\u00e7\u00f5es entre seres humanos”.<\/p>\n\n\n\n

    Quem \u00e9 o nosso cliente? <\/strong>“\u00c9 a mais humana das rela\u00e7\u00f5es”. <\/p>\n\n\n\n

    O que o cliente valoriza? <\/strong>Esse ponto \u00e9, ao mesmo tempo, a caracter\u00edstica mais acess\u00edvel e mais inst\u00e1vel do consumidor. “O prop\u00f3sito de um neg\u00f3cio \u00e9 criar clientes e satisfazer necessidades sociais. Assim, o marketing se torna a fun\u00e7\u00e3o primordial de uma empresa, transformando-se nas lentes atrav\u00e9s das quais todo o neg\u00f3cio deve ser observado.” <\/p>\n\n\n\n

    Ent\u00e3o, qual \u00e9 o nosso neg\u00f3cio?<\/strong> S\u00f3 pode ser respondido se olharmos a empresa de fora para dentro, do ponto de vista do consumidor e do mercado. O cliente nunca compra um produto em si! <\/p>\n\n\n\n

    Gest\u00e3o do tempo: a vari\u00e1vel de maior escassez <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    N\u00e3o comece com a pergunta \u201co que eu quero?”. Inicie dessa forma: \u201co que precisa ser feito?\u201d, lembra Drucker. <\/p>\n\n\n\n

    Os recursos humanos mais competentes de uma organiza\u00e7\u00e3o, inclusive os talentos gerenciais, devem ser alocados nas oportunidades mais promissoras dessa organiza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

    Assim, o recurso decisivo de uma empresa \u00e9 o conhecimento. Vejam que conceito \u201cseminal” Drucker nos traz.<\/p>\n\n\n\n

    Dentro de uma empresa n\u00e3o existem nem resultados nem recursos. Ambos existem fora dela. Os resultados n\u00e3o dependem de ningu\u00e9m dentro da empresa nem de nada que esteja sob o controle da empresa. Eles dependem de algu\u00e9m que est\u00e1 fora, sendo mais direto, os clientes, os fornecedores, o capital, a decis\u00e3o de comprar. Essa \u00e9 uma ideia quente. <\/p>\n\n\n\n

    O futuro de sua organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o ser\u00e1 igual ao passado ou ao presente<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    As \u201corganiza\u00e7\u00f5es do conhecimento\u201d se estruturam em torno da informa\u00e7\u00e3o e n\u00e3o da hierarquia. Organiza\u00e7\u00f5es precisam de novidade de vez em quando. No entanto, precisam ao mesmo tempo de continuidade.<\/p>\n\n\n\n

    “E qual a informa\u00e7\u00e3o mais valiosa?”, pergunta Drucker com seu proverbial h\u00e1bito de questionar.<\/p>\n\n\n\n

    \u201cQue informa\u00e7\u00f5es devo transmitir \u00e0s pessoas com quem trabalho e de quem dependo? E sob que formato? Com que rapidez? De que informa\u00e7\u00f5es eu preciso mesmo?”. As perguntas est\u00e3o intimamente relacionadas.<\/p>\n\n\n\n

    Troque \u201cesta informa\u00e7\u00e3o \u00e9 interessante?\u201d por \u201cesta informa\u00e7\u00e3o \u00e9 importante e \u00fatil para a tomada de decis\u00f5es que resolvam os problemas e aproveitem as novas oportunidades?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    A estrat\u00e9gia tem que se basear em informa\u00e7\u00f5es sobre o mercado, os clientes e os n\u00e3o clientes; sobre a tecnologia no pr\u00f3prio setor e em outros; sobre as finan\u00e7as mundiais; e sobre as mudan\u00e7as na economia mundial. \u00c9 nelas que est\u00e3o os resultados.<\/p>\n\n\n\n

    Dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o, existem apenas centrais de custos. A \u00fanica central de lucros \u00e9 o cliente que n\u00e3o d\u00e1 calote. As mudan\u00e7as principais come\u00e7am e ganham relev\u00e2ncia, sempre, com os n\u00e3o clientes.<\/p>\n\n\n\n

    O fator: altera\u00e7\u00f5es demogr\u00e1ficas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Coloque seus olhos e os eduquem para perceber as altera\u00e7\u00f5es demogr\u00e1ficas, pois elas s\u00e3o as que t\u00eam consequ\u00eancias mais previs\u00edveis, nos alerta Drucker. <\/p>\n\n\n\n

    De todas as transforma\u00e7\u00f5es externas, as demogr\u00e1ficas \u2014 definidas como as transforma\u00e7\u00f5es na popula\u00e7\u00e3o, no seu tamanho, na sua estrutura et\u00e1ria, na sua composi\u00e7\u00e3o, no emprego, no n\u00edvel educacional e na renda \u2014 s\u00e3o as mais evidentes. N\u00e3o s\u00e3o amb\u00edguas. A sociedade e empresas do conhecimento numa vis\u00e3o antecipadora de Drucker. O capitalismo dos bens intang\u00edveis. <\/p>\n\n\n\n

    \u201cAlfabetiza\u00e7\u00e3o\u201d tem o sentido tradicional de aquisi\u00e7\u00e3o de conhecimento sobre um assunto; por exemplo, a capacidade de fazer uma opera\u00e7\u00e3o de multiplica\u00e7\u00e3o ou algum conhecimento de hist\u00f3ria de um pa\u00eds. Mas a sociedade do conhecimento precisa do conhecimento do processo \u2014 algo que raras vezes se tenta ensinar na escola.<\/p>\n\n\n\n

    Na sociedade do conhecimento \u00e9 preciso aprender a aprender. Na verdade, na sociedade do conhecimento importa menos as disciplinas e mais a capacidade do aluno de continuar aprendendo e motivado a aprender. <\/p>\n\n\n\n

    No presente, como gestor educacional, fa\u00e7o essa pr\u00e1tica como um mantra. A sociedade do conhecimento exige a aprendizagem pela vida toda. Para isso, precisamos da mat\u00e9ria da aprendizagem.<\/p>\n\n\n\n

    Voc\u00ea compra o que voc\u00ea quer vender? Uma li\u00e7\u00e3o aos vendedores<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Assim voc\u00ea veste a camisa de quem compra. A declara\u00e7\u00e3o de miss\u00e3o favorita de Drucker. Em outras palavras, digo o que ele quis nos ensinar: seu papel n\u00e3o \u00e9 vender, \u00e9 fazer o seu cliente comprar e usar o que comprou! <\/p>\n\n\n\n

    Por volta de 1917, Julius Rosenberg chocou seus vendedores na Sears ao dizer: \u201cseu papel n\u00e3o \u00e9 vender, \u00e9 comprar\u201d. “Aprendi que os \u00fanicos vendedores bem-sucedidos s\u00e3o aqueles que se v\u00eaem a si mesmos como compradores e n\u00e3o vendedores”.<\/p>\n\n\n\n

    Mais uma vez, obrigado, por preciosa li\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

    Quando n\u00e3o se tem a mercadoria certa, n\u00e3o h\u00e1 nada que se possa fazer, de qualquer maneira <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Certo, voc\u00ea pode ter um resultado \u00f3timo na liquida\u00e7\u00e3o da semana que vem, mas isso \u00e9 tudo. Em seguida, Rosenberg perguntou ao gerente de cada loja: \u201co que essa frase significa para voc\u00ea?\u201d. Um dos gerentes respondeu: \u201c\u00e9 que n\u00e3o basta ter a mercadoria. \u00c9 preciso saber como exibi-la, e acima de tudo voc\u00ea tem que explicar ao cliente como us\u00e1-la\u201d. <\/p>\n\n\n\n

    Qual o papel de um gestor? <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    “O gestor precisa viver sempre no presente e no futuro ao mesmo tempo\u201d.  <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \u00c9 preciso manter o bom desempenho da empresa no presente \u2014 do contr\u00e1rio, n\u00e3o existir\u00e1 empresa para ter desempenho no futuro. E \u00e9 preciso tornar a empresa capaz de ter desempenho, crescer e se transformar no futuro. Do contr\u00e1rio, destruiu-se capital \u2014 isto \u00e9, a capacidade de transformar recursos em riqueza amanh\u00e3 [\u2026]. Quanto maior o salto rumo ao desconhecido, mais forte a base tem que ser para que ocorra a decolagem.<\/p>\n\n\n\n

    Ponha os recursos onde estiverem os resultados. Creio que \u00e9 uma das li\u00e7\u00f5es mais importantes a aprender numa institui\u00e7\u00e3o. Sua organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 muito \u00e0 frente da maioria na defini\u00e7\u00e3o e no monitoramento de desempenho e resultados e na aloca\u00e7\u00e3o de recursos.<\/p>\n\n\n\n

    Reflex\u00f5es para um Ano Novo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    “Quando fizer a pergunta ‘como eu quero ser lembrado?’, tire o foco de si mesmo e olhe para a contribui\u00e7\u00e3o que gostaria de fazer na vida dos outros\u201d, ensina Peter Drucker. <\/p>\n\n\n\n

    E mais, \u201cn\u00e3o me liste o que voc\u00ea est\u00e1 fazendo. Conte-me o que voc\u00ea parou de fazer\u201d.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

    Assim, ouvindo os ensinamentos de Drucker: auguro a todos um ano de prosperidade e abund\u00e2ncia no sentido amplo, principalmente aquilo que o dinheiro n\u00e3o compra! Nos vemos em 2023 com sa\u00fade!<\/p>\n\n\n\n

    *<\/em>Aloisio Sotero<\/em><\/strong> \u00e9 Mentor em Finan\u00e7as e Matem\u00e1tica  Comercial. Estrategista em  Modelos de Neg\u00f3cios. Vice-diretor da Faculdade Central do Recife e membro associado do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC).<\/em><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n
    \"Alo\u00edsio<\/figure>\n\n\n\n

    As informa\u00e7\u00f5es desta coluna s\u00e3o de inteira responsabilidade do autor e n\u00e3o do InvestNews e das institui\u00e7\u00f5es com as quais ele possui liga\u00e7\u00e3o.\u00a0<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Veja tamb\u00e9m<\/h4>\n\n\n\n