Os erros estrat\u00e9gicos animaram um debate sobre a identidade interno na empresa. Na tentativa de impulsionar as vendas digitais, segundo alguns funcion\u00e1rios atuais e antigos, a Nike se desviou de suas ra\u00edzes como fabricante de t\u00eanis de ponta para atletas profissionais. A empresa baixou a guarda para a concorr\u00eancia de rec\u00e9m-chegados como On e Hoka, que se inspiraram na cartilha de ascens\u00e3o da pr\u00f3pria Nike \u2014 incluindo o foco no esporte em vez do estilo de vida e assumindo riscos na inova\u00e7\u00e3o.<\/p>
O outrora incr\u00edvel crescimento da Nike foi interrompido. As vendas do trimestre encerrado em 29 de fevereiro ficaram est\u00e1veis em compara\u00e7\u00e3o com as de um ano antes, e as a\u00e7\u00f5es da empresa ca\u00edram 24% em 2023, em compara\u00e7\u00e3o com um ganho de 19% no S&P 500.\u00a0\u00a0<\/p>
Donahoe, na entrevista, reconheceu que a marca perdeu sua \u201cposi\u00e7\u00e3o de destaque\u201d no esporte e que precisava retomar seu \u201cprocesso de inova\u00e7\u00e3o disruptiva\u201d. O CEO disse que o marketing da marca ficou fragmentado e que, com as pessoas voltando \u00e0s lojas f\u00edsicas, ficou claro que era preciso investir em seus parceiros de varejo.<\/p>
Executivos da Nike disseram em entrevistas que a empresa se tornou muito cautelosa ap\u00f3s a pandemia e excessivamente dependente de produtos mais antigos, que eram confiantemente vend\u00e1veis. Eles disseram que a empresa fez mudan\u00e7as significativas nos \u00faltimos meses visando lan\u00e7amentos de t\u00eanis de ponta.\u00a0<\/p>
\u201cEst\u00e1vamos oferecendo aos consumidores o que eles conhecem e gostam\u201d, disse John Hoke, diretor de inova\u00e7\u00e3o da Nike, recentemente nomeado. “Esse \u00e9 nosso trabalho, claro, mas tamb\u00e9m oferecer-lhes algo novo, lev\u00e1-los a um lugar novo.”<\/p>
Donahoe disse que a Nike est\u00e1 passando por um per\u00edodo de adversidades e demiss\u00f5es que gerou incertezas, mas que a empresa vai vencer isso. \u201cNossos funcion\u00e1rios passaram por muita coisa\u201d, disse. \u201cComo uma grande equipe esportiva, a Nike d\u00e1 seu melhor quando est\u00e1 pressionada.\u201d<\/p>
Knight, que \u00e9 presidente em\u00e9rito do conselho e maior acionista<\/a> da empresa, declarou em um comunicado que Donahoe tem seu \u201capoio inabal\u00e1vel\u201d.\u00a0<\/p> Donahoe disse que as respostas dos funcion\u00e1rios \u00e0 reuni\u00e3o refletiram um dos maiores pontos fortes da Nike: o quanto a equipe se preocupa com a empresa. \u201cAplaudimos e encorajamos isso\u201d, garantiu.<\/p> Donahoe assumiu a Nike pouco antes da pandemia, em um momento delicado. Embora tenha assumido uma l\u00edder de mercado e uma das marcas mais conhecidas do mundo, a Nike buscava uma atualiza\u00e7\u00e3o depois que enfrentou reclama\u00e7\u00f5es sobre sua cultura de trabalho, o que levou a uma mudan\u00e7a de gest\u00e3o.\u00a0<\/p> O nativo de Evanston, em Illinois, havia sido CEO do eBay, onde dobrou a receita da plataforma de com\u00e9rcio eletr\u00f4nico em sete anos, terminados em 2015. Depois de um per\u00edodo sab\u00e1tico \u2014 durante o qual, conta, viveu uma experi\u00eancia transformadora em um retiro de medita\u00e7\u00e3o budista de dez dias \u2014 Donahoe passou a administrar a empresa de computa\u00e7\u00e3o em nuvem ServiceNow.\u00a0<\/p> Quando assumiu o comando da Nike, no in\u00edcio de 2020, suas ordens, recebidas de Mark Parker, seu antecessor e atual presidente executivo, e Knight, eram claras. Ele transformaria a maior fabricante de cal\u00e7ados do mundo em uma empresa de tecnologia mais diretamente conectada aos consumidores por meio de seus pr\u00f3prios aplicativos, que, por sua vez, coletam dados valiosos dos compradores.\u00a0<\/p> Parker disse quando deixou o cargo que Donahoe era o candidato certo para liderar a transforma\u00e7\u00e3o digital da Nike.\u00a0\u00a0<\/p> Donahoe era apenas o quarto CEO nos mais de 50 anos de hist\u00f3ria da empresa. O \u00fanico outro outsider a conseguir o cargo disse que foi demitido em 2006 ap\u00f3s uma curta passagem porque se concentrou demais nos n\u00fameros.\u00a0<\/p> Donahoe come\u00e7ou com uma turn\u00ea global de cem dias para coleta de informa\u00e7\u00f5es, que foi interrompida ap\u00f3s um m\u00eas quando a pandemia chegou.\u00a0<\/p> Os lockdowns da Covid garantiram um aumento das compras on-line. Os canais digitais representavam 30% das vendas da Nike em maio de 2020, cerca de tr\u00eas anos antes do previsto.\u00a0<\/p> Donahoe viu isso como a acelera\u00e7\u00e3o de uma mudan\u00e7a inevit\u00e1vel e ajustou os planos da Nike. Poucos meses depois, redobrou a aposta da empresa de que poderia ganhar mais dinheiro vendendo produtos diretamente aos consumidores por meio de suas lojas e canais digitais. Ele disse acreditar que as vendas digitais chegariam a 50% do neg\u00f3cio, e a Nike deveria se transformar mais rapidamente para definir o mercado do futuro. Era hora de agir.<\/p> No final de 2020, a empresa abandonou cerca de um ter\u00e7o de seus parceiros de vendas e enviou menos artigos para clientes como Foot Locker, DSW e Macy’s. Havia um plano para eliminar gradualmente os clientes de atacado desde 2017, mas, com as vendas digitais crescendo rapidamente, Donahoe disse haver uma necessidade de urg\u00eancia.<\/p> Os executivos estavam divididos sobre se as lojas pr\u00f3prias da Nike, que incluem as de f\u00e1brica e as especializadas que vendem novos lan\u00e7amentos com pre\u00e7os mais altos, poderiam cobrir as vendas dos varejistas que a empresa estava cortando.\u00a0<\/p> Em reuni\u00f5es, o chefe de finan\u00e7as Matt Friend e a presidente da Nike, Heidi O’Neill, apoiaram a sa\u00edda agressiva do varejo que Donahoe buscava, enquanto outros favoreceram uma transi\u00e7\u00e3o mais lenta, contaram pessoas familiarizadas com o assunto.\u00a0<\/p> Alguns executivos sentiram que as lojas especializadas, em particular, funcionavam melhor como ferramentas de marketing e que cortar tantos varejistas t\u00e3o r\u00e1pido seria um tiro no p\u00e9, acrescentaram essas pessoas. Donahoe e seus aliados venceram.\u00a0<\/p> As equipes da Nike foram encarregadas de criar um novo processo de cadeia de suprimentos global. A venda direta aos consumidores aumentou o passivo da empresa, pois, por exemplo, incluiu os custos de armazenamento e de transporte dos atacadistas para a Nike. A empresa tamb\u00e9m absorveria as perdas dos descontos se a mercadoria n\u00e3o vendesse rapidamente e o estoque se acumulasse.<\/p> Uma das v\u00edtimas da transforma\u00e7\u00e3o de Donahoe em 2020 foi uma opera\u00e7\u00e3o multibilion\u00e1ria dedicada ao desenvolvimento dos modelos vendidos por menos de US$ 100. A empresa diminuiu a prioridade dos mais acess\u00edveis, que geralmente eram comercializados por parceiros de vendas que a Nike estava deixando. O movimento levou a empresa para o lado dos t\u00eanis mais caros.<\/p> A primeira evid\u00eancia de problemas na nova abordagem da Nike apareceu no in\u00edcio do ano passado, quando a presidente-executiva da Foot Locker, Mary Dillon, disse durante a divulga\u00e7\u00e3o de resultados que a marca havia mudado de opini\u00e3o e estava enviando \u00e0 loja uma variedade maior de produtos da Nike. Em meados de 2023, Macy’s e DSW disseram a mesma coisa.<\/p> A mensagem era clara: a Nike precisava de ajuda para vender sua mercadoria.\u00a0<\/p> Veteranos da empresa disseram que cortar clientes do atacado foi um dos maiores erros que a empresa j\u00e1 cometeu. Depois que as vendas digitais atingiram a marca de 30% do total no in\u00edcio da pandemia, acabaram recuando, e n\u00e3o alcan\u00e7aram esse n\u00edvel desde ent\u00e3o \u2014 muito menos a meta de 50% prevista por Donahoe.\u00a0<\/p> Donahoe disse na entrevista que o objetivo na \u00e9poca era se apoiar mais em parceiros espec\u00edficos, como a Dick’s Sporting Goods e a JD Sports, que ele considera mais alinhados com a Nike, em vez de fazer uma mudan\u00e7a dram\u00e1tica na estrat\u00e9gia. A Nike eliminou a prioridade de fabrica\u00e7\u00e3o de t\u00eanis de baixo custo por causa das crises na cadeia de suprimentos durante a pandemia, mas agora est\u00e1 fabricando mais desses produtos, disse ele.<\/p> \u201cN\u00e3o vejo isso como uma revers\u00e3o da estrat\u00e9gia\u201d, disse Donahoe sobre o retorno a mais redes de varejo. \u201cVejo como um ajuste.\u201d<\/p> Os concorrentes se inspiraram na cartilha de ascens\u00e3o da gigante dos t\u00eanis. Marcas menores como On, Hoka e New Balance capturaram fatias significativas do mercado tanto para corredores profissionais quanto para os amadores \u2014 e a popularidade delas vai se ampliando.<\/p> Citando frequentemente Knight, o cofundador da Nike, ex-funcion\u00e1rios disseram que o princ\u00edpio sempre foi primeiro capturar o mercado de atletas com produtos inovadores, e o consumidor casual seguiria.<\/p> No in\u00edcio de fevereiro, a Deckers Outdoor, propriet\u00e1ria da Hoka, contratou ex-funcion\u00e1rios da Nike para assumir a empresa m\u00e3e e a marca de t\u00eanis. A Hoka teve US$ 1,4 bilh\u00e3o em vendas no ano at\u00e9 mar\u00e7o de 2023, em compara\u00e7\u00e3o com cerca de US$ 352 milh\u00f5es tr\u00eas anos antes.\u00a0\u00a0<\/p> A empresa n\u00e3o respondeu a pedidos de coment\u00e1rios.<\/p> \u201cQuando voc\u00ea \u00e9 o maior, sempre haver\u00e1 pessoas vindo atr\u00e1s de voc\u00ea\u201d, disse Donahoe. Os concorrentes d\u00e3o \u00e0 Nike um incentivo para tentar entender o que os consumidores querem e descobrir como criar algo ousado e diferente, explicou ele.\u00a0<\/p> A Nike ainda supera a concorr\u00eancia. Durante a lideran\u00e7a de Donahoe, as vendas cresceram 31%, chegando a US$ 51 bilh\u00f5es em 2023. Isso \u00e9 mais do que o dobro dos resultados da Adidas, a concorrente mais pr\u00f3xima. A New Balance informou que as vendas atingiram US$ 6,5 bilh\u00f5es no ano passado, e a Upstart On quase atingiu a marca de US$ 2 bilh\u00f5es.<\/p> A corrida para cumprir as metas de receita teve um custo para a Nike. Os executivos se voltaram para as franquias lucrativas da marca, incluindo Air Jordan e Dunk, e aumentaram os lan\u00e7amentos. A estrat\u00e9gia diluiu a exclusividade apreciada pelos compradores obstinados de t\u00eanis Nike.\u00a0<\/p> Donahoe disse na entrevista que a empresa aumentou a produ\u00e7\u00e3o para atender \u00e0 demanda em seu aplicativo SNKRS, que os f\u00e3s usam para comprar os \u00faltimos lan\u00e7amentos limitados. No in\u00edcio de 2021, a Nike dava conta de menos de 5% da demanda de alguns lan\u00e7amentos no aplicativo e os consumidores ficaram frustrados, contou Donahoe, acrescentando que a meta \u00e9 atender algo mais pr\u00f3ximo de 20% da demanda dos estilos exclusivos.\u00a0<\/p> Agora, os revendedores de t\u00eanis dizem ter visto lan\u00e7amento ap\u00f3s lan\u00e7amento dos modelos de edi\u00e7\u00e3o limitada da Nike que n\u00e3o esgotam no aplicativo SNKRS, e que no mercado secund\u00e1rio \u2014 espa\u00e7o que a marca monitora de perto \u2014 os pre\u00e7os est\u00e3o caindo.\u00a0<\/p> Em mar\u00e7o, executivos da Nike disseram que recuariam nos lan\u00e7amentos de franquias.\u00a0<\/p> Segundo Donahoe, \u201ca Nike sempre fez a gest\u00e3o de franquias\u201d.<\/p> As vendas digitais da Nike, um n\u00famero que inclui vendas diretas e de e-commerce de parceiros, ca\u00edram no trimestre encerrado em 29 de fevereiro. 29. Friend, o chefe financeiro, disse a analistas em mar\u00e7o que a empresa acredita que as vendas totais diminuir\u00e3o pelo menos at\u00e9 o final deste ano.\u00a0<\/p> A busca pelo crescimento das vendas a partir de lan\u00e7amentos de t\u00eanis de edi\u00e7\u00e3o limitada levou a Nike a negligenciar sua categoria de corrida, h\u00e1 muito considerada o principal produto da empresa, afirmaram ex-funcion\u00e1rios.\u00a0<\/p> Este m\u00eas, em Paris, a empresa revelou sua nova linha de produtos para as Olimp\u00edadas, incluindo modelos de t\u00eanis de corrida com um novo sistema de amortecimento que usa sua tecnologia Air.\u00a0<\/p> Em entrevistas no evento, executivos disseram que a Nike se tornou um pouco avessa ao risco durante a pandemia, quando trabalhar remotamente sufocava a criatividade. Martin Lotti, diretor de design, disse que a empresa passou muito tempo focada em seu passado.\u00a0<\/p> \u201cSe voc\u00ea dirige um carro apenas olhando no espelho retrovisor, isso n\u00e3o \u00e9 uma coisa boa\u201d, disse Lotti. \u201cA maior oportunidade est\u00e1 no para-brisa.\u201d<\/p> <\/p> Executivos atuais e antigos da Nike acreditam que o futuro da empresa est\u00e1 em seu ecossistema de aplicativos, como o Nike Training and Running Club ou o SNKRS, e nos dados que ela pode coletar atrav\u00e9s deles para ajudar a desenvolver e vender produtos. Dentro da empresa, os l\u00edderes h\u00e1 muito tentam fazer compara\u00e7\u00f5es com a Apple<\/a> ao falar sobre a cultura de inova\u00e7\u00e3o e design da Nike.<\/p> A gigante dos t\u00eanis vem adquirindo startups menores de an\u00e1lise de dados h\u00e1 pelo menos uma d\u00e9cada. Dois anos atr\u00e1s, ela tamb\u00e9m apostou na mania dos NFTs.<\/p> Um dos maiores investimentos em tecnologia da Nike \u00e9 um processo multibilion\u00e1rio para migrar v\u00e1rios programas de software em um \u00fanico sistema. A nova plataforma, conhecida como S\/4HANA, ainda n\u00e3o est\u00e1 operacional e conta com tr\u00eas anos de atraso. O software foi projetado para ajudar as opera\u00e7\u00f5es do dia a dia, como compras e gerenciamento de estoque, e acelerar as vendas digitais.<\/p> Como parte de seu foco acelerado em vendas digitais, a Nike contratou cerca de 3.500 pessoas para se juntar ao que a empresa chama de seu grupo global de tecnologia, que inclui opini\u00f5es de consumidores e an\u00e1lise de dados. Na \u00e9poca, os executivos disseram que estavam investindo em \u201cdetec\u00e7\u00e3o de demanda\u201d, \u201ccoleta de opini\u00f5es\u201d e um novo sistema de estoque.\u00a0<\/p> Ex-funcion\u00e1rios com conhecimento da estrat\u00e9gia de opini\u00e3o do consumidor disseram que os executivos interpretaram mal os dados e por isso superestimaram a demanda por franquias retr\u00f4.\u00a0<\/p> Durante a rodada de demiss\u00f5es de fevereiro, os executivos cortaram setores de gest\u00e3o nas equipes de opini\u00f5es e an\u00e1lises. Uma grande equipe de inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica, encarregada de desenvolver o software para implementar o novo sistema de realidade aumentada Vision Pro da Apple em tarefas di\u00e1rias de design, e uma equipe de intelig\u00eancia artificial<\/a> separada tamb\u00e9m foram eliminadas.<\/p> Executivos da Nike dizem que ela est\u00e1 entrando em um “superciclo” de inova\u00e7\u00e3o e que a nova linha de produtos Air melhora o desempenho dos atletas.\u00a0<\/p> No evento de pr\u00e9-estreia das Olimp\u00edadas deste m\u00eas, a empresa ocupou o hist\u00f3rico Palais Brongniart, no centro de Paris, com um evento de tr\u00eas dias para mostrar sua nova linha Air. Os convidados passearam por uma instala\u00e7\u00e3o semelhante a um museu que destacava a evolu\u00e7\u00e3o de produtos da Nike e os programas de pesquisa e desenvolvimento. Atletas como os corredores Sha’Carri Richardson e Eliud Kipchoge foram os modelos dos novos produtos. A poderosa tenista aposentada Serena Williams narrou o luxuoso v\u00eddeo de apresenta\u00e7\u00e3o da empresa antes de aparecer no palco.\u00a0<\/p> Do lado de fora, est\u00e1tuas cor de laranja de nove metros de atletas patrocinados pela Nike, incluindo LeBron James, Kylian Mbapp\u00e9 e Victor Wembanyama.\u00a0<\/p> A rela\u00e7\u00e3o de Donahoe com Knight remonta ao in\u00edcio dos anos 1990, quando o primeiro era consultor de projetos da Nike na Bain. Ele se juntou ao conselho da Nike em 2014 e \u00e9 um dos diretores de uma entidade criada por Knight chamada Swoosh LLC, que det\u00e9m cerca de US$ 22 bilh\u00f5es em a\u00e7\u00f5es da Nike e controla a maioria dos assentos do conselho da empresa. Donahoe considera Knight seu \u201cmaior her\u00f3i nos neg\u00f3cios\u201d.\u00a0<\/p> O atual CEO disse que se re\u00fane com seu antecessor, Parker, todas as semanas.\u00a0<\/p> Donahoe contou que ele e Parker compartilham uma abordagem de gest\u00e3o que chama de \u201clideran\u00e7a servidora\u201d, que foi incorporada por alguns de seus her\u00f3is esportivos, incluindo os t\u00e9cnicos de basquete Phil Jackson, John Thompson, Mike Krzyzewski e Tara VanDerveer.\u00a0<\/p> \u201cN\u00e3o sou eu. S\u00e3o os seus jogadores. E voc\u00ea est\u00e1 fazendo tudo o que pode para permitir que seus jogadores treinem para vencer? E quando voc\u00ea ganha, os jogadores s\u00e3o os vencedores, e quando voc\u00ea perde, o problema \u00e9 seu, certo?\u201d, disse ele. \u201cE \u00e9 essa ideia que eu sempre tentei adotar, inclusive durante esse per\u00edodo.\u201d<\/p> Esta semana, Donahoe enfrenta outro teste: a empresa est\u00e1 notificando v\u00e1rias centenas de outros trabalhadores cujos empregos est\u00e3o sendo cortados.<\/p>Mudan\u00e7a para o digital<\/strong><\/h2>
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<\/figcaption><\/figure>Concorr\u00eancia crescente<\/strong><\/h2>
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Luta por inova\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h2>
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