{"id":776067,"date":"2026-04-01T08:52:48","date_gmt":"2026-04-01T11:52:48","guid":{"rendered":"https:\/\/investnews.com.br\/?p=776067"},"modified":"2026-04-01T08:52:49","modified_gmt":"2026-04-01T11:52:49","slug":"marisa-loja-reduz-preco-cliente-popular","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/investnews.com.br\/negocios\/marisa-loja-reduz-preco-cliente-popular\/","title":{"rendered":"De volta \u00e0s origens, Marisa baixa pre\u00e7os como receita para crescer com a moda popular"},"content":{"rendered":"\n

Durante anos, a Marisa<\/strong> tentou ser o que n\u00e3o era. A rede fundada em 1948 por Bernardo Goldfarb para vestir a mulher da classe C passou mais de uma d\u00e9cada com aten\u00e7\u00e3o em um p\u00fablico de renda mais alta, em uma tentativa de competi\u00e7\u00e3o com redes como C&A e Renner.<\/p>\n\n\n\n

Enquanto isso, perdeu terreno para concorrentes com apelo popular<\/a> em pre\u00e7o, como Torra<\/strong> e Caedu,<\/strong> no mercado que era seu por voca\u00e7\u00e3o. Desde 2014, a empresa n\u00e3o sabe o que \u00e9 dar lucro em bases consistentes. O valor de mercado derreteu 97% em dez anos.<\/p>\n\n\n\n

Dois anos atr\u00e1s, a Marisa trouxe para o comando algu\u00e9m que conhece esse mercado. <\/p>\n\n\n\n

Edson Salles, que foi CEO da Caedu por 16 anos – e tem outros 11 anos de Riachuelo no curr\u00edculo -, se tornou o primeiro presidente com experi\u00eancia em varejo de moda a sentar na cadeira. Antes dele, passaram executivos vindos de \u00e1reas como log\u00edstica portu\u00e1ria e gest\u00e3o financeira. <\/p>\n\n\n\n

Sua principal miss\u00e3o: reconectar a marca com a consumidora que fez a sua fama.<\/p>\n\n\n\n

Nas pesquisas de mercado que orientavam seu trabalho na concorr\u00eancia, conta Salles, a marca Marisa aparecia como aspiracional para a consumidora popular. <\/p>\n\n\n\n

“Ela comprava no popular porque era onde podia, n\u00e3o onde tinha o desejo de comprar”, diz Salles em entrevista ao InvestNews<\/strong>. A barreira era o pre\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n

‘Oceano azul’ de R$ 29,99<\/h2>\n\n\n\n

A solu\u00e7\u00e3o foi reposicionar a pir\u00e2mide de pre\u00e7os para ocupar o que ele chama de “oceano azul”, em refer\u00eancia ao conceito dos neg\u00f3cios para mercados amplos com pouca concorr\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

No caso da Marisa, isso significava se tornar a marca que d\u00e1 orgulho para a consumidora que vem de concorrentes populares e, ao mesmo tempo, tamb\u00e9m ser percebida como o melhor custo-benef\u00edcio para aquele p\u00fablico que chega de marcas mais caras. <\/p>\n\n\n\n

“Quando eu conecto a marca com um posicionamento mais acess\u00edvel, e a consumidora fala ‘eu tenho condi\u00e7\u00e3o agora de comprar l\u00e1 e eu tenho a marca’ \u2014 bingo.”<\/p>\n\n\n\n

Outras alavancas de crescimento<\/h2>\n\n\n\n

Com a estrat\u00e9gia definida, a cole\u00e7\u00e3o infantil se tornou a principal alavanca. <\/p>\n\n\n\n

Com 84% do p\u00fablico formado por mulheres e 70% de m\u00e3es entre as frequentadoras, a Marisa trouxe a categoria para a porta da loja, ao lado do feminino. <\/p>\n\n\n\n

As vendas de vestu\u00e1rio infantil cresceram 53% em 2025 na base anual; a participa\u00e7\u00e3o do segmento na receita saltou de 6% em 2023 para 15%. O efeito colateral \u00e9 o rejuvenescimento da base, com m\u00e3es de 20 a 35 anos que passaram a enxergar na rede uma solu\u00e7\u00e3o completa para a fam\u00edlia.<\/p>\n\n\n\n

Outro pilar do plano \u00e9 o que Salles chama de “loja com alma”: s\u00e3o lojas mais iluminadas, com boa reposi\u00e7\u00e3o de pe\u00e7as, atendimento treinado e vitrines voltadas para gerar um fluxo de pessoas. “A cliente entra na loja e fala: ‘eu n\u00e3o sei por que gosto, mas gosto’. Tem uma ci\u00eancia sendo pensada por tr\u00e1s.”<\/p>\n\n\n\n

\"Loja
Loja da Marisa: planejamento de vitrine para atrair um p\u00fablico mais amplo (Foto: Divulga\u00e7\u00e3o)<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Com esse racional, a empresa concentrou seus esfor\u00e7os em lojas que funcionavam bem em vendas e abriu m\u00e3o de outros pontos: fechou, por exemplo, seu segundo ponto na avenida Paulista<\/a>, que ficava mais perto dos Jardins, bairro nobre de S\u00e3o Paulo. <\/p>\n\n\n\n

\u201cEra uma loja apertada. E \u00e9ramos a \u00fanica varejista com dois pontos na Paulista, n\u00e3o fazia sentido manter”, diz o executivo. <\/p>\n\n\n\n

A empresa manteve apenas a maior unidade, de frente para a rec\u00e9m-inaugurada loja da Torra e mais pr\u00f3xima da avenida Brigadeiro Lu\u00eds Ant\u00f4nio, um importante corredor de acesso ao centro da cidade.<\/p>\n\n\n\n

Preju\u00edzo em queda <\/h2>\n\n\n\n

O balan\u00e7o de 2025 deu novos sinais de que a estrat\u00e9gia est\u00e1 funcionando. <\/p>\n\n\n\n

A receita l\u00edquida<\/a> cresceu 6,5%, para R$ 1,48 bilh\u00e3o, mesmo com quatro lojas a menos. A margem bruta avan\u00e7ou quase quatro pontos percentuais, para 53%, gra\u00e7as \u00e0 melhor negocia\u00e7\u00e3o com fornecedores e menor necessidade de remarca\u00e7\u00f5es. <\/p>\n\n\n\n

As despesas gerais e administrativas ca\u00edram 8,6%. O resultado dessa combina\u00e7\u00e3o: o Ebitda<\/a> (m\u00e9trica de gera\u00e7\u00e3o de caixa operacional) triplicou, saltando de R$ 123 milh\u00f5es para R$ 367 milh\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

A tra\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m aparece no p\u00fablico, que chegou a uma base com 7 milh\u00f5es de clientes ativas (+11%); o n\u00famero de clientes recorrentes com cinco ou mais compras no ano cresceu 33%, enquanto o NPS (Net Promoter Score, m\u00e9trica de satisfa\u00e7\u00e3o do consumidor) avan\u00e7ou 20 pontos. <\/p>\n\n\n\n

O cart\u00e3o Marisa, operado em parceria com a CredSystem ap\u00f3s a liquida\u00e7\u00e3o do banco pr\u00f3prio, responde por 26% das vendas e ultrapassou 1 milh\u00e3o de unidades ativas. Salles define como “ferramenta de acesso \u00e0 moda”: a cliente parcela em cinco vezes sem juros e ganha 20% de desconto.<\/p>\n\n\n\n

Mas a \u00faltima linha do balan\u00e7o ainda n\u00e3o acompanhou. O preju\u00edzo l\u00edquido foi de R$ 60 milh\u00f5es \u2014 menor que os R$ 316 milh\u00f5es de 2024, mas ainda negativo. O principal vil\u00e3o s\u00e3o as despesas financeiras, que cresceram 48%, para R$ 409 milh\u00f5es, acompanhando a escalada do endividamento.<\/p>\n\n\n\n

A d\u00edvida l\u00edquida saltou de R$ 30 milh\u00f5es para R$ 277 milh\u00f5es no ano. A rela\u00e7\u00e3o com o Ebitda (0,8x) \u00e9 considerada confort\u00e1vel, mas o peso dos juros em um cen\u00e1rio de Selic elevada por tempo prolongado \u00e9 o que separa a melhora operacional da gera\u00e7\u00e3o de valor para o acionista<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Disputa menor com Shein<\/h2>\n\n\n\n

Salles argumenta que a Marisa sofre menos com a concorr\u00eancia das plataformas asi\u00e1ticas do que varejistas posicionadas acima em pre\u00e7os e qualidade. <\/p>\n\n\n\n

A tese \u00e9 que, quando uma “blusinha” custa R$ 29,99 tanto na loja f\u00edsica quanto na Shein, a cliente de baixa renda prefere n\u00e3o arriscar. “Esse \u00e9 o \u00fanico dinheiro que ela tem para isso.”<\/p>\n\n\n\n

Dados da equipe de analistas do BTG Pactual oferecem algum suporte a essa tese. <\/p>\n\n\n\n

O levantamento do banco mostra que a Shein preatica pre\u00e7os de 6% a 13% mais baixos que Riachuelo, Renner e C&A \u2014 concorrentes posicionadas acima da Marisa. <\/p>\n\n\n\n

Mas o mesmo relat\u00f3rio acende um alerta para a rede: os volumes de importa\u00e7\u00e3o at\u00e9 US$ 50 j\u00e1 voltaram a se aproximar dos n\u00edveis anteriores \u00e0 imposi\u00e7\u00e3o da “taxa das blusinhas”, e h\u00e1 movimenta\u00e7\u00e3o pol\u00edtica para rever ou revogar a tarifa. <\/p>\n\n\n\n

Se isso se confirmar, a press\u00e3o de pre\u00e7o sobre o varejo local pode se intensificar \u2014 justamente no segmento em que a Marisa voltou a se posicionar como for\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

\n