{"id":778475,"date":"2026-04-10T06:00:00","date_gmt":"2026-04-10T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/investnews.com.br\/?p=778475"},"modified":"2026-04-10T08:13:51","modified_gmt":"2026-04-10T11:13:51","slug":"luca-de-meo-pode-colocar-a-gucci-de-volta-nos-trilhos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/investnews.com.br\/the-wall-street-journal\/luca-de-meo-pode-colocar-a-gucci-de-volta-nos-trilhos\/","title":{"rendered":"Um veterano do setor automotivo est\u00e1 levando m\u00e9tricas e \u00f3tica industrial \u00e0 Gucci. Vai funcionar?"},"content":{"rendered":"\n

Dentro de uma antiga f\u00e1brica de chocolate convertida nos arredores de Mil\u00e3o<\/a>, uma mestre ourives estava sentada em sua bancada de trabalho, moldando uma tira de metal em uma filigrana t\u00e3o fina que lembrava renda. Furo por furo, ela cortava o padr\u00e3o \u00e0 m\u00e3o, usando um fio de a\u00e7o fino como um cabelo e uma t\u00e9cnica quase mon\u00e1stica em sua repeti\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

No pr\u00e9dio, cerca de 100 artes\u00e3os executavam fun\u00e7\u00f5es precisas, desde moldagem e fundi\u00e7\u00e3o at\u00e9 crava\u00e7\u00e3o de pedras e polimento, produzindo an\u00e9is e colares de alto padr\u00e3o para a marca Pomellato, que acabariam aparecendo em galas de moda e jantares da alta sociedade ao redor do mundo.<\/p>\n\n\n\n

Enquanto a joalheira continuava silenciosamente trabalhando no bracelete de ouro branco e platina, furo ap\u00f3s trabalhoso furo, ela foi interrompida por um observador, um homem compacto de 58 anos. Ele parecia de alguma forma intrigado.<\/p>\n\n\n\n

\u201cDesculpe\u201d, disse ele, \u201cmas voc\u00ea n\u00e3o pode fazer isso com um laser?\u201d<\/p>\n\n\n\n

A troca foi t\u00edpica dos primeiros meses de Luca de Meo como chefe da Kering,<\/a> o conglomerado de luxo que controla Pomellato, Gucci<\/strong> e outras nove marcas prestigiadas. <\/p>\n\n\n\n

O italiano af\u00e1vel, um veterano do setor automotivo com forte experi\u00eancia em manufatura industrial, passou o in\u00edcio de sua gest\u00e3o visitando opera\u00e7\u00f5es e questionando funcion\u00e1rios sobre tudo, desde como os produtos s\u00e3o feitos at\u00e9 como s\u00e3o vendidos e perguntando se n\u00e3o haveria uma maneira melhor.<\/p>\n\n\n\n

No ateli\u00ea de Mil\u00e3o, a joalheira explicou em detalhes t\u00e9cnicos por que um laser n\u00e3o funcionaria para esse tipo de trabalho refinado: ele deixaria a pe\u00e7a com uma sensa\u00e7\u00e3o fria, sem a gra\u00e7a, a vibra\u00e7\u00e3o e a delicadeza que apenas a sutil imprecis\u00e3o da m\u00e3o humana pode proporcionar. <\/p>\n\n\n\n

De Meo, aparentemente satisfeito, disse depois que foi uma interven\u00e7\u00e3o tipicamente direta de algu\u00e9m como ele, chegando com suas \u201cbotas grandes\u201d em vez de ideais. \u201cCoitada, ela achou que ia perder o emprego\u201d, disse ele, rindo.<\/p>\n\n\n\n

\u00d3tica industrial<\/h2>\n\n\n\n

Seis meses depois de assumir na Kering, de Meo est\u00e1 embarcando em um experimento incomum: um executivo moldado na ind\u00fastria automobil\u00edstica de massa, em marcas como Renault e Fiat, est\u00e1 reavaliando um setor de luxo raramente analisado sob uma \u00f3tica industrial.<\/p>\n\n\n\n

Mas se um executivo formado nesse tipo de abordagem, carregada de sistemas e dados, e menos de brilho e mito, pode revitalizar um conglomerado de moda sem tirar sua ess\u00eancia \u00e9 uma quest\u00e3o que vem sendo sussurrada em provadores e passarelas ao redor do mundo.<\/p>\n\n\n\n

A tarefa de Meo n\u00e3o \u00e9 apenas restaurar a lucratividade, mas transformar a Kering<\/strong> de um conjunto de marcas poderosas em um grupo mais coeso e prepar\u00e1-lo para a pr\u00f3xima fase do consumo de luxo. Isso significa fazer perguntas dif\u00edceis sobre como os clientes v\u00e3o comprar e experimentar o luxo nos pr\u00f3ximos anos: online ou em lojas, imediatamente ou de forma sazonal, por status ou por subst\u00e2ncia.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEle levanta muitas quest\u00f5es que, \u00e0s vezes, quando voc\u00ea est\u00e1 focado no seu trabalho, n\u00e3o se faria\u201d, disse Francesca Bellettini, CEO da Gucci, a maior marca da Kering em vendas.<\/p>\n\n\n\n

Outra parte do processo de de Meo \u00e9 introduzir um n\u00edvel de franqueza que n\u00e3o \u00e9 natural para o setor, que tende a viver de superlativos e autocelebra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

\u201cAs pessoas se convencem de que tudo \u00e9 fant\u00e1stico\u201d, disse de Meo em seu escrit\u00f3rio na sede da Kering, instalada em um imponente antigo hospital do s\u00e9culo XVII no centro de Paris. \u201cVoc\u00ea pergunta o que acharam do desfile? \u00c9 \u2018incr\u00edvel!\u2019 Tudo \u00e9 incr\u00edvel.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Em contraste, a ind\u00fastria automotiva se baseia em m\u00e9tricas. \u201cDe onde eu venho, voc\u00ea precisa medir para dizer que algo \u00e9 melhor que outro\u201d, afirmou. \u201cSe voc\u00ea se convence de que tudo \u00e9 \u00f3timo, ent\u00e3o voc\u00ea n\u00e3o sabe onde est\u00e1. Isso \u00e9 um pouco preocupante.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Como fez na Renault, de Meo resumiu suas hip\u00f3teses em um memorando curto, distribu\u00eddo aos executivos seniores em seu primeiro dia.<\/p>\n\n\n\n

Plano para reconstruir<\/h2>\n\n\n\n

O documento, intitulado \u201cReconKering\u201d, era direto. Ap\u00f3s uma d\u00e9cada de expans\u00e3o, a Kering entrou em um mercado mais dif\u00edcil com uma base de custos constru\u00edda para crescimento permanente. <\/p>\n\n\n\n

As despesas aumentaram mesmo com a desacelera\u00e7\u00e3o das vendas. O capital ficou preso em lojas e aquisi\u00e7\u00f5es, a d\u00edvida subiu e os retornos enfraqueceram. O grupo continuava excessivamente dependente da Gucci.<\/p>\n\n\n\n

A Kering tinha escala, mas nem sempre coer\u00eancia. Consumidor atento, de Meo disse que o portf\u00f3lio do grupo 11 marcas, cada uma poderosa por si s\u00f3 e lhe d\u00e1 uma rara capacidade de competir em v\u00e1rios segmentos do mercado de luxo. <\/p>\n\n\n\n

O objetivo \u00e9 faz\u00ea-las trabalhar juntas de forma mais deliberada nos bastidores da produ\u00e7\u00e3o \u00e0s opera\u00e7\u00f5es mantendo, ao mesmo tempo, suas imagens, apresenta\u00e7\u00f5es e bases de clientes distintas.<\/p>\n\n\n\n

O memorando imp\u00f4s um cronograma: em 18 meses, o grupo seria mais enxuto e focado, com todas as marcas voltando a crescer. Em 36 meses, o desempenho financeiro, incluindo lucros e margens, seria restaurado. Em 60 meses, a Kering retomaria a lideran\u00e7a. O efeito foi imediato.<\/p>\n\n\n\n

\u201cO n\u00edvel de bobagem caiu enormemente\u201d, disse de Meo.<\/p>\n\n\n\n

Durante d\u00e9cadas, o luxo quase n\u00e3o exigiu o tipo de rigor operacional que de Meo est\u00e1 trazendo. A partir dos anos 1990 e especialmente ap\u00f3s a crise financeira de 2008, quando bancos centrais inundaram os mercados com liquidez e o setor cresceu em ritmo extraordin\u00e1rio. <\/p>\n\n\n\n

A valoriza\u00e7\u00e3o de ativos impulsionou consumidores ricos. A China criou uma vasta nova classe de compradores de luxo. A demanda parecia estrutural, quase inesgot\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n

Nesse ambiente, a prioridade era aumentar rapidamente a produ\u00e7\u00e3o para atender ao apetite, n\u00e3o necessariamente operar com efici\u00eancia m\u00e1xima. Com margens brutas frequentemente acima de 80%, inefici\u00eancias em manufatura ou log\u00edstica raramente amea\u00e7avam a rentabilidade<\/a>. Executivos se concentravam em manter o desejo pelas marcas e a capacidade de elevar pre\u00e7os.<\/p>\n\n\n\n

Essa era est\u00e1 se dissipando. <\/p>\n\n\n\n

Ap\u00f3s um boom p\u00f3s-pandemia quando consumidores, ap\u00f3s per\u00edodos de confinamento, sa\u00edram com poupan\u00e7a<\/a> para gastar em bolsas e sapatos, o crescimento desacelerou em 2023. A economia chinesa esfriou. Pressionados pela infla\u00e7\u00e3o e juros mais altos, consumidores come\u00e7aram a recuar.<\/p>\n\n\n\n

Na Kering, a desacelera\u00e7\u00e3o foi particularmente severa, agravada por erros estrat\u00e9gicos. A Gucci, antes uma pot\u00eancia de US$ 12 bilh\u00f5es, encolheu significativamente e hoje gera cerca de US$ 7 bilh\u00f5es em vendas anuais. Mudan\u00e7as criativas, trocas na gest\u00e3o e produtos mal recebidos prejudicaram o desempenho.<\/p>\n\n\n\n

Para entender o desafio, de Meo passou seus primeiros seis meses visitando boutiques, ateli\u00eas e cadeias de suprimentos. Viajou para China e Estados Unidos, encontrou gerentes de f\u00e1brica e operadores de shopping centers. <\/p>\n\n\n\n

Observou desde os cerca de seis meses que uma cole\u00e7\u00e3o leva para ir da passarela \u00e0s lojas at\u00e9 o h\u00e1bito da ind\u00fastria de produzir duas ou tr\u00eas pe\u00e7as para cada uma vendida, al\u00e9m das hierarquias internas que elevam diretores criativos a um status quase m\u00edtico.<\/p>\n\n\n\n

Ele tamb\u00e9m vem questionando premissas mais fundamentais. Tradicionalmente, o luxo \u00e9 guiado pela oferta: designers criam cole\u00e7\u00f5es e empurram produtos ao mercado, esperando que a demanda acompanhe. <\/p>\n\n\n\n

De Meo investiga se esse modelo ainda funciona \u2014 ou se as marcas precisam alinhar melhor a produ\u00e7\u00e3o ao que os clientes realmente compram e reagir mais r\u00e1pido \u00e0s mudan\u00e7as de gosto.<\/p>\n\n\n\n

Ele busca inspira\u00e7\u00e3o fora do setor e j\u00e1 sugeriu que a Kering pode aprender com a Inditex, dona da Zara, que construiu um neg\u00f3cio eficiente alinhando produ\u00e7\u00e3o \u00e0 demanda e renovando cole\u00e7\u00f5es rapidamente.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEstamos em um novo mundo. O setor est\u00e1 se consolidando, e precisamos nos organizar de maneira diferente\u201d, disse.<\/p>\n\n\n\n

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