A forma como o CEO da Unilever, Fernando Fernandez, inicia cada reuni\u00e3o na fabricante de bens de consumo diz muito sobre a mentalidade de executivos que acreditam que suas empresas perderam competitividade.<\/p>\n\n\n\n
\u201cAntes de dizer ol\u00e1, eu digo: \u2018Crescimento de volume, mix positivo, expans\u00e3o consistente de margem para crescimento do lucro em moeda forte\u2019\u201d, afirmou o CEO a um analista do setor em uma entrevista gravada no ano passado.<\/p>\n\n\n\n
Fernandez reconheceu que \u00e9 uma forma estranha de cumprimentar as pessoas, mas disse que esse \u00e9 o jeito de garantir que os funcion\u00e1rios entendam o que importa: ele quer resultados e est\u00e1 responsabilizando as equipes por isso.<\/p>\n\n\n\n
Embora o discurso n\u00e3o seja novidade no mundo corporativo, a postura contrasta com a cultura empresarial da d\u00e9cada passada, quando havia escassez de m\u00e3o de obra e l\u00edderes tentavam demonstrar empatia e acolhimento enquanto desejavam, discretamente, que os funcion\u00e1rios trabalhassem mais.<\/p>\n\n\n\n
Agora, com a amea\u00e7a crescente da intelig\u00eancia artificial<\/a> dando mais poder aos empregadores em um mercado de trabalho j\u00e1 enfraquecido para profissionais de escrit\u00f3rio, um n\u00famero crescente de CEOs em v\u00e1rios setores passou a verbalizar o que antes era dito apenas nos bastidores \u2014 frequentemente refor\u00e7ando a mensagem com demiss\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n \u201cSeremos implac\u00e1veis na avalia\u00e7\u00e3o de nossos talentos, de nossas pessoas\u201d, prometeu Philipp Navratil, da Nestl\u00e9, a investidores e analistas pouco depois de assumir o cargo no ano passado.<\/p>\n\n\n\n No Citigroup, a CEO Jane Fraser lembrou funcion\u00e1rios de que eles s\u00e3o avaliados por resultados, n\u00e3o por esfor\u00e7o. J\u00e1 o CEO da Meta, Mark Zuckerberg, aconselhou empregados em 2025 a<\/a> \u201capertarem os cintos\u201d para um ano \u201cintenso\u201d.<\/p>\n\n\n\n O CEO da 3M, Bill Brown, usa frequentemente a palavra \u201cincans\u00e1vel\u201d ao falar da cultura da empresa. L\u00edderes de companhias como Novo Nordisk e HSBC Holdings tamb\u00e9m t\u00eam adotado tom semelhante.<\/p>\n\n\n LEIA MAIS: <\/p>\n \n A mensagem impl\u00edcita em todos os setores \u00e9 clara: acabou a era de recompensar mediocridade com aumentos salariais, promo\u00e7\u00f5es e kombucha gr\u00e1tis no escrit\u00f3rio \u2014 especialmente em empresas que perderam participa\u00e7\u00e3o de mercado ou ficaram atr\u00e1s de rivais em lucro e retorno aos acionistas.<\/p>\n\n\n\n O foco agora est\u00e1 em construir \u201cculturas de performance\u201d, nas quais as expectativas sobre trabalhadores aumentam, funcion\u00e1rios medianos correm risco de serem dispensados e executivos perdem a paci\u00eancia com burocracias que reduzem efici\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n \u201cQueremos nos tornar uma empresa mais r\u00e1pida, mais \u00e1gil e mais ousada nas decis\u00f5es. E parte da cultura de performance \u00e9 garantir que aqueles que entregam resultados sejam os que permanecem na empresa\u201d, afirmou Navratil a investidores em outubro.<\/p>\n\n\n\n Cortes de empregos, 16 mil na Nestl\u00e9 e 9 mil na Novo Nordisk, frequentemente fazem parte da estrat\u00e9gia, funcionando como aviso aos funcion\u00e1rios que permanecem.<\/p>\n\n\n\n \u00c0s vezes, a mensagem \u00e9 expl\u00edcita. Quando a Meta cortou 600 vagas de sua divis\u00e3o de intelig\u00eancia artificial em outubro, um dos executivos pr\u00f3ximos a Zuckerberg disse que cada funcion\u00e1rio remanescente passaria a \u201csuportar mais carga\u201d. E haver\u00e1 ainda mais responsabilidades na Meta, que no m\u00eas passado anunciou a demiss\u00e3o de 10% dos trabalhadores e decidiu deixar 6 mil vagas em aberto sem reposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m de cortar empregos e prometer rigor contra funcion\u00e1rios considerados improdutivos, executivos aproveitam o momento para estabelecer metas financeiras mais ambiciosas.<\/p>\n\n\n\n Na Unilever, Fernandez criou novas metas de vendas e reformulou os b\u00f4nus de executivos, tornando-os mais dependentes do desempenho de linhas espec\u00edficas de neg\u00f3cios e menos sujeitos \u00e0s oscila\u00e7\u00f5es cambiais, eliminando uma poss\u00edvel desculpa para resultados ruins.<\/p>\n\n\n\n Entre empresas do \u00edndice S&P 500, executivos usaram a express\u00e3o \u201ccultura de performance\u201d 633 vezes no ano passado em teleconfer\u00eancias de resultados e documentos corporativos, acima da m\u00e9dia de cerca de 460 cita\u00e7\u00f5es registrada nos quatro anos anteriores.<\/p>\n\n\n\n A mudan\u00e7a cultural costuma ser liderada por novos CEOs. Muitas vezes s\u00e3o executivos internos, como Georges Elhedery, do HSBC, que conhecem os problemas da companhia e t\u00eam clareza sobre onde h\u00e1 potencial de melhoria.<\/p>\n\n\n\n \u201cDepois de 20 anos no banco, atuando em diferentes geografias, neg\u00f3cios e fun\u00e7\u00f5es, constru\u00ed muita experi\u00eancia e uma grande rede de colegas que compartilharam suas preocupa\u00e7\u00f5es e ideias\u201d, disse Elhedery \u00e0 Bloomberg em dezembro. \u201cFui definitivamente implac\u00e1vel em eliminar complexidades.\u201d<\/p>\n\n\n\n Em alguns casos, a cultura de performance surge por press\u00e3o competitiva ou queda das a\u00e7\u00f5es. Em outros, o CEO simplesmente quer elevar o padr\u00e3o de uma companhia que j\u00e1 vai bem.<\/p>\n\n\n\n No banco porto-riquenho Popular, o CEO Javier Ferrer afirmou que parte dos funcion\u00e1rios se surpreendeu com a busca por mais desempenho. \u201cAs pessoas dizem: \u2018Estamos indo muito bem, ent\u00e3o por que mudar?\u2019\u201d, contou Ferrer. \u201cMas eu prefiro pensar: \u2018Estamos indo bem, mas n\u00e3o seria \u00f3timo se pud\u00e9ssemos fazer ainda melhor?\u2019\u201d<\/p>\n\n\n\n\n
Acabou a era da mediocridade<\/h2>\n\n\n\n
Metas ambiciosas<\/h2>\n\n\n\n