Mas, após estreitar relações com os maiores titãs da tecnologia do mundo — e conquistar o presidente dos EUA, Donald Trump — Tan inicia seu segundo ano no comando em um cenário muito mais favorável. Apple e Tesla demonstram interesse na operação de manufatura da companhia. Os processadores produzidos pela Intel voltaram a ganhar demanda, e o otimismo crescente de que a empresa finalmente se beneficiará do boom da IA levou as ações a níveis recordes.
Antes de corresponder às expectativas cada vez maiores dos acionistas, Tan precisa promover mudanças profundas dentro da empresa de 57 anos, que já foi líder absoluta na fabricação de semicondutores. Desde que assumiu o cargo, ele passou muito mais tempo fora da empresa do que dentro dela e ainda não explicou amplamente aos funcionários seu plano específico para consertar os produtos e a manufatura, segundo mais de uma dúzia de funcionários atuais e antigos ouvidos pela Bloomberg.
Os problemas fundamentais permanecem, dizem eles: a Intel precisa de produtos capazes de recuperar participação de mercado perdida e de uma manufatura tão eficiente que até rivais queiram encomendar bilhões de dólares em chips à companhia. Nenhuma dessas condições é garantida.
Tan, em sua primeira entrevista como CEO, reconheceu que a empresa ainda “tem um longo caminho pela frente”.
“A Intel tem tecnologia, talento e escala para voltar a liderar, mas liderança se conquista com execução”, afirmou.
Um bom ano para ações de chips é extraordinário para a Intel.
Queridinha do mercado
Antes abandonada por investidores, fabricante agora virou queridinha do mercado. Tan reconheceu que concentrou esforços nos clientes e disse que está mais próximo de formar uma equipe interna em quem possa confiar para entregar resultados.
“Quero ter um time que eu considere um único time”, disse, destacando a necessidade de um “senso de urgência”. O objetivo é concluir sua ofensiva de contratações até o fim de junho. Nesta semana, anunciou duas novas contratações.
Enquanto monta sua equipe, Tan tenta resolver alguns dos maiores problemas da Intel recorrendo à própria rede de contatos. Em uma reunião crucial na Casa Branca, em agosto passado, transformou um confronto público com Trump em um acordo que fez do governo americano o terceiro maior acionista da Intel. Para viabilizar a mudança de postura, pediu a amigos da indústria que falassem em seu favor, incluindo Michael Dell, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
Mais recentemente, Tan fechou uma parceria com Elon Musk para construir um gigantesco complexo industrial e tentar remodelar a indústria de chips. O acordo foi resultado de conversas diretas entre os dois ao longo do tempo e pegou boa parte dos executivos da Intel de surpresa.
Tan, que já integrou mais de uma dúzia de conselhos de empresas de semicondutores e investiu pessoalmente em muitas outras companhias, afirmou que recebeu inúmeros conselhos para não aceitar o cargo na Intel. A pioneira do Vale do Silício atravessava uma crise profunda, cercada por dúvidas sobre sua própria sobrevivência.
A empresa permitiu que sua liderança histórica em manufatura se deteriorasse. Seus chips para PCs e servidores, produzidos com tecnologia ultrapassada, perderam mercado. E a Intel deixou escapar a maior oportunidade da história da indústria de semicondutores: falhou em desenvolver um chip acelerador de IA capaz de competir com a Nvidia e ficou de fora da arrancada inicial do boom da inteligência artificial.
Antigos rivais, incluindo Jensen Huang, passaram a afirmar que as CPUs — principal produto da Intel — terão papel central nos data centers voltados à IA. Mas, na última década, a capacidade das fábricas da Intel despencou a ponto de a companhia terceirizar parte da produção de seus chips mais importantes para a TSMC.
Para recuperar a confiança do mercado, a empresa precisa voltar a cumprir seus cronogramas de lançamento de novas tecnologias, afirmou Naga Chandrasekaran, responsável pela área de fábricas da companhia há quase dois anos.
Segundo Chandrasekaran, uma das primeiras metas é reconquistar os próprios times internos de produtos, reduzindo a necessidade de terceirizar a produção. Mas nem isso será suficiente.
“Os produtos da Intel sozinhos, mesmo em um cenário extremamente bem-sucedido, não conseguem financiar o capital, ocupar as fábricas e atingir a escala necessária para ser competitivo hoje na indústria de silício”, afirmou.
Ele diz conversar frequentemente com Tan sobre recuperar a confiança dos clientes.
“Ele senta na minha frente e me diz exatamente o que os clientes estão falando”, contou Chandrasekaran, ex-executivo da Micron Technology. “São dez páginas de anotações, e não há como escapar.”
Tan priorizou garantir aos potenciais clientes de suas fábricas que eles receberão tratamento igual — ou até melhor — do que as divisões internas da Intel.
O CEO afirmou ter planos claros para onde quer levar a Intel em dois, cinco e dez anos.
“Credibilidade vem de resultados”, disse.
Mas, internamente, embora não esconda a gravidade da situação da Intel, ele costuma delegar aos executivos a definição detalhada dos planos de recuperação.
Estilo de gestão
Pessoas que trabalharam com Tan afirmam que seu estilo de gestão se parece com sua atuação como investidor de venture capital. Ao contratar alguém, ele não se interessa muito por detalhes ou planos de negócios. Prefere discussões amplas sobre o estado da indústria. Se a pessoa causa boa impressão, ele aposta nela e dedica energia para abrir portas e ajudá-la a ter sucesso, em vez de monitorar minuciosamente estratégias ou números.
Na indústria de chips, porém, o sucesso depende justamente dos detalhes.
Fábricas de semicondutores que não operam em plena capacidade — ou sequer com eficiência adequada — podem se tornar financeiramente desastrosas. Segundo a New Street Research, a Intel enfrenta custos por chip até três vezes maiores do que os da líder do setor, a TSMC.
A maior parte dessa diferença, mais de 40%, está relacionada ao rendimento da produção — ou seja, à quantidade de chips utilizáveis obtidos em cada lote. A taxa de rendimento da Intel gira em torno de 65%, contra mais de 80% da rival taiwanesa. Apenas 8% da diferença de custos se explica pelo fato de a mão de obra nos EUA ser mais cara.
Mesmo que rivais decidam confiar em Tan, a lógica brutal da indústria torna difícil convencer clientes a migrar parte da produção para um novo fornecedor. Eles precisam de provas imediatas de que a mudança vale a pena — e ninguém quer ser o primeiro a assumir o risco, segundo o analista Louis Miscioscia, da Daiwa Capital Markets.
“Todo mundo quer que outra empresa seja a primeira a fechar parceria com a Intel e absorver a dor”, afirmou.
Dentro da Intel, alguns ainda defendem uma divisão da companhia, separando manufatura e design de chips para acelerar a recuperação. Tan disse que isso não acontecerá tão cedo e que há vantagens em manter as duas operações integradas. No longo prazo, ele admite um modelo semelhante ao antigo arranjo da EMC com a VMware, que operava como subsidiária controlada.
Por enquanto, Tan precisa recuperar o senso de urgência da empresa. Como resumiu o ex-CEO Pat Gelsinger, a Intel — que já teve 99% de participação no mercado de processadores para data centers — foi construída para liderar, não para competir.
Kevork Kechichian, trazido por Tan para comandar a divisão de chips para servidores, disse ter ficado impressionado com a complacência de alguns times diante de atrasos.
“Perguntei qual era o plano de recuperação e me responderam que a recuperação era simplesmente estender o cronograma por mais duas semanas”, contou.
Fazer com que ao menos 80% da organização incorpore o senso de urgência virou prioridade da equipe de gestão.
Sob a liderança anterior, os números da Intel — três anos consecutivos de prejuízo e receita 33% abaixo do pico registrado em 2021 — não eram tratados como suficientemente graves, segundo Chandrasekaran.
Os investidores, que impulsionaram as ações da companhia após os aportes de capital do ano passado, foram lembrados em janeiro de que o plano de recuperação de Tan ainda tem um longo caminho pela frente. O desempenho financeiro ficou abaixo das projeções em parte porque a Intel não reservou capacidade suficiente para atender à demanda crescente por chips para data centers e também porque sua tecnologia de produção mais recente, chamada 18A, ainda não produz tantos semicondutores utilizáveis quanto a empresa gostaria.
Desde então, a Intel fez melhorias, mas segue atrás das líderes do setor.
“Estou desapontado por não conseguirmos atender totalmente à demanda dos nossos mercados”, disse Tan na época. “Minha equipe e eu estamos trabalhando incansavelmente para aumentar a eficiência e a produção de nossas fábricas.”
Desde então, ele afirma que as fábricas estão melhorando rapidamente e que o interesse externo em usar a Intel cresce.
Por mais que a indústria de semicondutores seja guiada por ciência de ponta e uma economia brutal, o impulso também conta muito. Durante mais de 30 anos, a Intel ditou a agenda tecnológica do setor. Sua conferência anual em San Francisco servia como referência para toda a indústria de computação.
Hoje, esse papel pertence a Jensen Huang e à conferência GTC da Nvidia, que passou a definir os rumos da computação voltada à inteligência artificial.
O evento gerou esperança para a Intel — não por grandes avanços tecnológicos da empresa, mas porque Huang destacou que a demanda por CPUs deve explodir no futuro.
Isso é positivo para a Intel, mas apenas se Tan agir rapidamente, enquanto os rivais continuam corroendo sua participação de mercado.
“Por mais que eu acredite em Lip-Bu, acho que ele recebeu uma mão extremamente difícil”, afirmou Jon Bathgate. “Mas ele provavelmente tem tanta chance quanto qualquer outra pessoa de fazer isso funcionar.”