Mas, se a delegação deveria ser algo tão positivo, por que ela dá errado com tanta frequência?
Descobri que quase todos os gestores caem na mesma armadilha ao delegar: tratam a delegação como um botão de ligar e desligar. Ou seja, depois de atribuir uma tarefa a um funcionário, adotam imediatamente uma postura distante, esperando que ele faça tudo certo — e se frustrando quando isso não acontece. Em vez de empoderar os funcionários e reduzir a pressão sobre os gestores, a delegação acaba gerando frustração para ambos, além de desperdício de esforço e baixa motivação da equipe.
Uma gerente de engenharia de uma grande empresa de alta tecnologia certa vez me disse: “Eu delegaria se alguém soubesse fazer as coisas sozinho. Eles não fazem direito, demoram demais e não têm iniciativa.” Ao nos aprofundarmos, porém, percebemos que os problemas de delegação tinham mais a ver com ela do que com a equipe.
Em vez de delegar e desaparecer, sugiro uma estratégia baseada no que chamo de botão de ajuste da delegação.
Passo a passo
O primeiro passo é determinar o grau de conhecimento, habilidade e experiência do funcionário para lidar com a função ou tarefa que você quer delegar. É óbvio que um estagiário precisará de orientação, mas isso também pode valer para qualquer membro da equipe — até mesmo um profissional sênior — dependendo do projeto. Observe o tipo de perguntas que o funcionário faz: elas indicam que a pessoa tem alguma noção do que você espera que seja feito?
Depois de identificar em que nível o funcionário se encontra, você pode avaliar o quanto precisa se envolver. Meu botão de ajuste da delegação — o nível de orientação que você deve oferecer — tem cinco estágios: “fazer”, “dizer”, “ensinar”, “orientar” e “rede de segurança”.
“Fazer” significa que o funcionário observa você executando a tarefa antes de assumi-la. Esse estágio é mais adequado para quem nunca realizou aquela atividade e não sabe por onde começar. Para funcionários capazes de ter um pouco mais de autonomia — por exemplo, que entendem quais habilidades ainda precisam desenvolver — há o estágio “dizer”, em que você fornece instruções passo a passo, ou “ensinar”, quando explica claramente por que a tarefa deve ser feita de determinada forma e ordem, deixando que o funcionário siga adiante.
O próximo nível, “orientar”, ocorre quando você permite que o funcionário execute a tarefa delegada por conta própria, mas o acompanha fazendo perguntas como: “O que mais você considerou?” ou “O que levou você a escolher essa opção?”. Por fim, há a “rede de segurança”, quando você deixa o subordinado direto fazer o trabalho e avisa que estará disponível se for necessário. Ironicamente, é nesse estágio que a maioria dos gestores começa.
Acompanhamentos regulares
Independentemente do estágio do botão de ajuste da delegação em que você e o membro da equipe estejam, marque acompanhamentos regulares para evitar desencontros de expectativas de última hora. A gerente de engenharia com quem trabalhei, por exemplo, agendava reuniões quinzenais mesmo quando atuava apenas como rede de segurança.
Reavalie periodicamente em que estágio de aprendizado os funcionários se encontram para determinar se já estão prontos para assumir mais autonomia. Peça que avaliem o que funcionou e por quê, onde encontraram dificuldades e quais foram as causas. Qual foi o nível geral de conforto com o projeto? Se houver qualquer dúvida sobre o aumento da capacidade do funcionário, o melhor é manter a delegação no estágio atual até que a pessoa se prove.
O uso do botão de ajuste da delegação cumpre três objetivos: menos trabalho acumulado para o gestor, crescimento da equipe e entregas de maior qualidade — com menos crises de última hora.
Sabina Nawaz (@sabinanawaz) é coach global de CEOs e palestrante em liderança, além de autora do livro “Você é o chefe: torne-se o gestor que você quer ser (e que os outros precisam)”.