CEO da Oncoclínicas: troca de liderança vai levar companhia a um próximo nível

Após quase três meses de seu IPO, a rede de clínicas oncológicas Oncoclínicas (ONCO3) enfrenta o olhar crítico do mercado. Segundo dados da Comdinheiro, as ações da companhia derreteram 45,77% desde 10 de agosto de 2021 até o fechamento de quarta-feira (3), enquanto o Ibovespa caiu 14,15% no mesmo período.

Embora seu CEO e fundador, Bruno Ferrari, defenda os fundamentos da companhia, em um dos segmentos mais resilientes do setor de saúde e com um plano de expansão acelerado, aparentemente o mercado ainda não consegue enxergar os frutos da novata na bolsa.

A troca recente de seu CEO, destituindo Luis Natel, que estava no cargo desde 2016, por Bruno Ferrari, até então presidente do conselho de administração, também provocou questionamentos. Afinal, por que mexer na liderança pouco tempo após o IPO?

Esta entrevista faz parte do quadro do InvestNews CEO Responde, que traz cinco perguntas sobre as principais dúvidas do mercado sobre negócios de capital aberto. Confira o que já foi publicado:

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Em entrevista ao InvestNews, Bruno Ferrari esclarece todas essas dúvidas do mercado, o motivo da sua escolha como CEO, e o que esperar da companhia após um plano acelerado de crescimento.

Atualmente, a rede conta com 72 clínicas em 12 estados brasileiros, e recentemente fez cinco aquisições desde seu IPO, algumas aguardam aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica).

Segundo Ferrari, com as aquisições feitas e as que ainda devem ocorrer, a Oncoclínicas deve chegar a 100 clínicas, em 14 estados e todas as regiões do Brasil. No radar de aquisições, há conversas com 42 novos players. Confira:

InvestNews – No IPO, a Oncoclínicas movimentou R$ 2,7 bilhões. Quantos foram destinados para aquisições? Como a companhia está gastando este recurso?

Bruno Ferrari – Desse montante de R$ 2,7 bilhões, foram destinados R$ 1,7 bilhão para aquisições, fomentar o crescimento orgânico e outros programas relacionados ao ecossistema de oncologia do Brasil.

Fizemos cinco aquisições estratégicas desde a abertura de capital. Entre elas, o segundo maior player de oncologia do mercado brasileiro, a Unity, que envolveu o pagamento de R$ 558 milhões e uma troca de ações.

A Unity também segue um modelo de clínicas oncológicas semelhante ao nosso, desospitalização (que permite aos pacientes continuar seu tratamento fora dos hospitais) e isso acabou pesando muito na escolha.

Também adquirimos a UMC por R$ 412 milhões, hospital que está sendo transformado em Cancer Center na região de Uberlândia (MG). Essa aquisição vai permitir atender uma população de 2 milhões de habitantes em volta. Nós já tínhamos 3 clinicas em Uberlândia, então a aquisição era importante para o Grupo Oncoclínicas.

Outra aquisição foi a Cebrom, por R$ 190,5 milhões, que vai nos ajudar a entrar no estado de Goiás, uma região com muitas oportunidades. O Cebrom trabalha com um grupo de clínicas focadas em quimioterapia, radioterapia e diagnóstico por imagem.

Concluímos a aquisição de 100% da Oncobio, por R$ 41,912 milhões, que será fundamental para ter o nosso Cancer Center em Belo Horizonte. Nós já temos uma parceria com a Oncobio no Hospital Vila da Serra, e agora vamos integrar as duas unidades.

Paralelamente, anunciamos um acordo de investimento com a Unimed BH, eles passam a deter 15% do Hospital Vila da Serra. A Unimed é o principal player de planos de saúde no Brasil, principalmente na região metropolitana de Belo Horizonte.

Destas cinco aquisições, foram aprovadas pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) a compra do Cebrom e do UMC em Uberlândia. As outras 3 aquisições ainda estão pendentes, mas estamos confiantes. Estudamos muito antes de fazer estas aquisições.

IN$ – Vocês chegaram ao IPO com um número de aquisições em mente? O que está no radar até 2023?

Bruno Ferrari – A abertura de capital da Oncoclínicas não ocorreu por uma janela de mercado, ela ocorreu porque tínhamos um plano sólido de crescimento orgânico e via aquisições, para que conseguíssemos levar a companhia a outro patamar.

Para ter uma ideia, durante o IPO, apontamos que tínhamos 37 companhias no mapeamento de aquisições. Destas, conseguimos comprar cinco e ainda temos 42 aquisições no radar.

Nosso objetivo é chegar a uma centena de clínicas e cinco Cancer Center até o começo de 2022 e estar presentes em 14 estados brasileiros e praticamente todas as regiões do Brasil.

Em relação a 2023, nossa meta era entregar as cinco aquisições, isso já está entregue. Mas nós vamos entregar ainda mais, o fato de ter batido a meta de 2023 não deixa ninguém acomodado, vamos acelerar o que está no plano de 2024 e 2025.

Dessas 42 companhias no radar, pelo menos 10 negócios já se encontram em fase avançada. O mercado é bastante fragmentado, existem muitas oportunidades, mas somos muito criteriosos.

Acredito que o sucesso do nosso M&A (fusões e aquisições) é que escolhemos bem nossos parceiros, coerentes com a nossa cultura e propósitos. Isso é fundamental para a segunda fase, a integração destas aquisições.

Foi por esse motivo que trouxemos o Rodrigo Medeiros, nosso COO, uma peça fundamental para integrar as aquisições, apontando as melhores práticas, ganho de escala e como tirar proveito disso.

O Grupo Oncoclínicas não tem uma barreira que nos impede de crescer, muito pelo contrário. Somos cientes que oportunidades são muitas e que o modelo que funciona melhor é a desospitalização. Estamos procurando bons parceiros e grupos de oncologia com a mesma filosofia.

Temos dinheiro em caixa, capacidade de crescimento e a possibilidade de fazer follow on, sem contar que quanto mais aquisições tiver, maior a geração de caixa e a capacidade de investir esse lucro.

A Oncoclínicas se encontra altamente capitalizada neste momento. Ganhamos visibilidade após a abertura de capital, o que vai acelerar o nosso crescimento.

IN$ – Você já comentou abertamente que a companhia contava com um plano sucessório. Por que decidiram trocar de CEO agora e não antes do IPO?

Bruno Ferrari – Toda companhia que se propõe a abrir capital tem que ter um plano sucessório, porque se não ela não tem futuro. Era minha função como presidente do conselho, ter um plano sucessório para a Oncoclínicas. É uma questão de governança importante.

Após o IPO, fizemos alguns movimentos importantes como colocar o Rodrigo Medeiros como COO para assumir todas as questões de integração das aquisições. Nós já sabíamos que teríamos um crescimento acelerado.

E a minha mudança para CEO significa que agora atuo menos como médico e mais no dia a dia. Coisa que eu já fazia, sou diretor técnico da companhia desde a sua fundação, todas as questões técnicas já passavam por mim.

Nos últimos cinco anos, a companhia colocou um time de excelência, entregamos projetos e consolidamos planos de aquisição. Após o IPO, Luis Natel, então CEO da empresa, apontou que estava na hora de ter um time para levar a Oncoclínicas a um próximo nível. Ele disse que devíamos pensar um processo sucessório para ele.

Então o conselho de administração tinha duas opções: fazer isso de forma lenta ou de forma muito rápida. E foi decidido aquilo que o conselho julgou ser melhor para a companhia e para os acionistas.

A escolha foi uma sucessão rápida, a partir de um pedido do nosso CEO. A troca não ocorreu antes do IPO porque foi uma decisão após a abertura.

Luis Natel continua como o nosso Senior Advisory, não perdemos ele, continuamos usufruindo da sua senioridade e experiência. Ele faz parte da história do grupo e resguardamos também os direitos econômicos dele.

Tomamos a decisão que julgamos melhor para a Oncoclínicas neste momento e para os nossos investidores.

Nós sabíamos que o mercado ia questionar o que realmente aconteceu. Não podemos ficar alimentando boatos, embora gostaríamos de controlar eles. Mas foi o que aconteceu, a companhia tem uma boa governança, um processo sucessório e continua tendo.

Eu vim aqui para ficar, mas se um dia eu faltar, também temos que pensar na minha sucessão. Nos preocupamos com isso, não podemos deixar a companhia navegando sem lideranças.

É algo tão simples, mas entendo que não é trivial. Estamos à disposição dos investidores, analistas e quem precisar de esclarecimentos.

O tempo vai demostrar no curto, médio e longo prazo os nossos fundamentos, somos uma companhia sólida que vai crescer aceleradamente.

IN$ – Analistas apontam a Rede D’Or como sua principal concorrente na bolsa, embora não atue somente na área oncológica. Qual o diferencial da Oncoclínicas para conquistar a liderança?

Bruno Ferrari – Nosso grande diferencial é o nosso modelo focado apenas em pacientes oncológicos. Trazemos a melhor das tecnologias para eles, fazemos parcerias e aquisições focadas neste segmento, além de Cancer Center.

Não existem muitos Cancer Center no Brasil, muitas vezes precisamos adquirir um ativo como fizemos com o UMC, e dar a este hospital uma característica oncológica, principalmente com processos. Esse é o nosso grande diferencial

Estamos focados na desospitalização, clinicas ambulatoriais, cuidar da jornada integral do paciente até a recuperação deles ou infelizmente em alguns casos a morte.

Acredito que o setor oncológico tem espaço para todo mundo, não conseguiria enxergar uma grande rede de hospitais que não invista em oncologia. É a área mais resiliente do setor de saúde.

Infelizmente a doença do câncer não pode esperar, ela não para, mesmo na pandemia continuamos o tratamento dos nossos pacientes.

É importante entender que daqui há 20 anos, esta será a principal causa de morte no Brasil e no mundo. Campanhas para prevenir o tabagismo, obesidade, fazer mamografia precoce ajudam, mas não são suficientes para frear o câncer.

Também temos o envelhecimento da população, principal causa do câncer que é uma doença crônico degenerativa e está ligada a este envelhecimento.

A responsabilidade do Grupo Oncoclínicas é enorme, não apenas de tratar o paciente, e sim de fazer diagnóstico precoce, auxiliar na reabilitação e nos cuidados paliativos.

O processo de desospitalização também está avançando. São tantas variáveis, como não investir nesse setor? Nosso principal diferencial é criar uma rede de clinicas oncológicas que consiga levar o tratamento para perto dos pacientes, no maior número de cidades possíveis e interligados com Cancer Center.

IN$ – A ação ONCO3 chegou a cair mais de 45% desde seu IPO. Ao que atribui esta queda? São fatores macroeconômicos, desconhecimento do investidor?

Bruno Ferrari – Acho que são vários pontos. O cenário macroeconômico não afetou apenas o setor de oncologia e sim ações de diversos segmentos, a bolsa também caiu, as incertezas que vivemos contribuem com isso.

Apesar de não ser um movimento lógico, considerando que Oncoclínicas (ONCO3) ganhou visibilidade após o IPO. Estamos convictos dos nossos fundamentos, somos uma companhia que entrega resultados e cresce de forma acelerada.

Não faz muito sentido isso acontecer com uma companhia que está entre as mais resilientes do segmento de saúde. Mas a bolsa não é uma fotografia do momento, é mais um longa-metragem, então não podemos enxergar apenas o agora.

A Oncoclínicas está altamente capitalizada e acreditamos que o tempo vai corrigir essa queda das ações. O investidor está comprando uma ação de uma empresa que tem propósito, preza pela sua reputação, seus pacientes, médicos e investidores.

Não somos os melhores distribuidores de dividendos, mas somos uma grande geradora de valor de médio e longo prazo.