Na Queensberry, braço do grupo BeFly com foco em viagens de luxo, a compra de pacotes caiu 35%, em média, nas últimas duas semanas. Luciano Guimarães, vice-presidente de negócios da empresa, diz que o público de alta renda pode pagar o valor mais alto do pacote provocado pela valorização do dólar, mas prefere esperar a poeira baixar.

“Uma viagem de R$ 50 mil passa a custar R$ 53 mil. O orçamento dessa pessoa não é destruído por isso, mas é um susto. O cara começou a olhar o dólar e falou: não sei onde [o dólar] vai parar, não vou gastar.”

No segmento midscale – categoria intermediária entre padrão e o luxo – também houve uma queda de 26% na comercialização dos pacotes, mas as viagens corporativas foram as mais afetadas nas duas últimas semanas: o recuo chegou a 40%. Nesse segmento, não foi só o dólar que minguou as vendas: a guerra no Oriente Médio também fez com que as empresas ficassem mais cautelosas na hora de embarcar seus funcionários.

“O turismo corporativo compra [viagens] com uma média de antecedência de 15 dias. Não compra para viajar em agosto, por exemplo, compra para agora. E algumas empresas falam assim: ‘você tem uma reunião importante em Paris, mas vamos tentar esperar mais uma semana. Vai que acontece alguma coisa'”, aponta Guimarães.

Além da guerra e da alta do dólar, outro entrave tem contribuído para um abril mais turbulento para o setor do turismo: o fim do Perse, programa de incentivo tributário para o setor de eventos e turismo criado durante a pandemia. O objetivo da iniciativa, que se estenderia até 2027, era aliviar os prejuízos do setor [o Congresso discute um projeto de lei para voltar a estabelecer alguns benefícios].

“O custo das agências de viagens aumenta 22%, em média, quando eu falo desse imposto que ninguém tinha programado. Com o dólar baixo e com guerra, é quase como uma tempestade perfeita. É tudo contra o cenário do turismo”, diz o executivo.

Viagem marcada?

Para quem já tem viagem marcada, o vice-presidente da BeFly orienta “travar” o câmbio o quanto antes. O que isso significa? Compre dólar assim que possível. Até porque os sinais sobre o que deve acontecer com a moeda americana não estão claros em meio às mudanças de metas fiscais no Brasil e conflitos no Oriente Médio.

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“As pessoas deixaram de fazer o câmbio antes de viajar, por conta da facilidade do cartão de crédito e das contas internacionais. Mas se você tem um orçamento programado, melhor já fazer o câmbio. Se o budget de viagem é US$ 2 mil, compre agora para não ter uma surpresa do que pode acontecer lá na frente”, diz Guimarães.

Uma das dicas para movimentar o dinheiro no exterior é usar uma conta internacional, sobre a qual incide um imposto sobre operações financeiras (IOF) fixo de 1,10% – taxa bem menor do que a cobrada pelo cartão de crédito, que é de 4,38%. No Brasil, Inter, BS2, Avenue, Nomad, C6, Wise e Nubank estão entre as plataformas que oferecem a modalidade.

Nas contas internacionais, o cliente pode fazer uma transferência em reais via PIX de sua conta corrente para a conta internacional e converter quase que imediatamente esses recursos em dólares, euros e várias outras moedas.

Uma alternativa comumente indicada pelos especialistas é a do dólar médio: não compre de uma só vez a moeda americana (ou euros). Vá comprando ao longo de semanas ou meses, de tal forma a diluir eventuais picos de valorização.

Essa é lógica de um Fundo de Investimento em Direitos Creditórios (FIDC), caminho que muitas empresas encontraram para captar dinheiro mais barato. Até clubes de futebol têm se interessado pelo instrumento. É o caso do FIDC Zorro, ligado ao Cruzeiro Esporte Clube, que entrou em operação em fevereiro deste ano, com patrimônio líquido inicial de R$ 3 milhões. O fundo recebe os recursos a que o clube tem direito pelo uso de imagem dos atletas. 

Ano a ano, o FDIC vem ganhando espaço na indústria de fundos. Entre dezembro de 2020 e março de 2024, o número de FIDCs subiu 104% – representando 7,7% do total da indústria –, enquanto o patrimônio líquido, ou seja, o dinheiro aplicado pelos investidores nesse tipo de produto, cresceu ainda mais: 143%, segundo dados da Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima). Para efeito de comparação, o patrimônio dos fundos de investimento como um todo subiu 42% no mesmo período.

“O mercado evoluiu bastante. Hoje existem FIDCs com os mais diferentes riscos e atuações, dependendo do apetite a risco do cliente”, diz Jonas Chen, gestor de portfólio da B.Side Wealth Management.

Até outubro do ano passado, no caso de pessoas físicas, só quem tinha mais de R$ 1 milhão para investir ou se enquadrava como investidor profissional podia aplicar em FIDCs. A Resolução CVM 175 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) liberou a aplicação para investidores com bolsos não tão fundos e a tendência é de que o FIDC ganhe cada vez mais espaço no carteira das pessoas físicas. Isso é bom. Ajuda na diversificação, traz opções de rentabilidade acima de outros títulos de dívida privada, como debêntures, mas exige cuidados.

Rentabilidade

Os FIDCs têm o rendimento atrelado a uma taxa previamente acordada e um dos atrativos para os investidores é a rentabilidade. Leonardo Calixto, CEO da Empirica, calcula que um FIDC, com classificação AAA (nota que indica alta probabilidade de pagamento da dívida) e duração de 3 anos, pode oferecer uma rentabilidade líquida de imposto de renda 15% maior se comparada a uma debênture (papel de dívida emitida por empresas) com características semelhantes.

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“Os FIDCs vão oferecer mais prêmio, porque se trata de um produto mais complexo, que requer a gestão de muitas camadas de diferentes riscos. É muito mais simples compreender uma debênture, geralmente originada por empresas de capital aberto, com informações públicas e grandes agências de rating monitorando. Consequentemente, há mais investidores em debêntures, o que traz mais liquidez para esse ativo”, explica Calixto.

Mas há uma curva relevante de aprendizado para que o produto caía no gosto do investidor comum. Os fundos disponíveis até agora têm uma aplicação mínima ainda alta – muitos consultados pelo InvestNews indicavam aporte mínimo de R$ 25 mil. Os FIDCs costumam ter também uma carteira extremamente pulverizada de crédito, o que dificulta a análise dos ativos, ou seja, dos papéis que compõem a carteira do fundo.

“Pode ser empréstimo pessoal, empréstimo de pequenas e médias empresas, com garantia, sem garantia, ou um precatório federal, por exemplo. No FIDC não tem uma, dez, quinze debêntures. Você chega a ter quarenta, cinquenta mil contratos de empréstimos de pessoas físicas”, diz Leonardo Calixto, CEO da Empirica, gestora especializada em crédito estruturado.

Riscos

Se os ganhos podem ser maiores, os riscos também aumentam na mesma proporção. “O maior risco de um FIDC é não receber os recursos [pagamento das dívidas] na data estabelecida ou o recebimento ser prorrogado. Existe um risco de crédito e é preciso uma boa avaliação do emissor”, avalia Ricardo Jorge, especialista em mercado de capitais e sócio da Quantzed.

O que ocorreu com a Americanas, que entrou em recuperação judicial em janeiro do ano passado, depois do episódio da fraude contábil de R$ 20 bilhões, por exemplo, impactou na inadimplência dos FIDCs, que atingiram em outubro de 2023 um pico de 15,68%, segundo o Índice Multiplike.

Mas é possível mitigar os riscos – e a CVM, quando regulamentou a entrada do investidor pessoa física de varejo, já optou por dar alguma proteção a ele. Os FIDCs são divididos em três tipos de cotas: sênior, subordinada e mezanino. O investidor pessoa física tem permissão para comprar a cota sênior, que tem prioridade no recebimento de amortização em relação aos demais tipo de cotas, além de uma remuneração prefixada, combinada.

“O investidor que compra a cota sênior tem um colchão para segurar um possível estresse antes que qualquer inadimplência chegue nele”, explica Jonas Chen, da B.Side Wealth Management.

Diante do percalços que podem surgir no meio do caminho, o sócio da Quantzed orienta que o investidor busque assessoria especializada e aloque no máximo 7% da carteira em FIDCs. Ainda assim, ele aconselha: “É importante que o investidor tenha o conhecimento da estrutura do fundo, quem é o gestor, se está acostumado a fazer esse tipo de investimento e se a equipe é experiente”, diz.

“Muita gente me perguntou: você veio pra quê? Eu falei: ‘vai ser extremamente desafiador, mas quero botar esse troféu na minha prateleira'”. 

Era a primeira vez que o executivo – que assumiu simultaneamente a cadeira de diretor financeiro, de relação com investidores e de recursos humanos – trabalharia em uma companhia em recuperação judicial.

No caso, a empresa era a fabricante de telhas Eternit (ETER3), que entrou com seu pedido de RJ em março de 2018, com uma dívida de R$ 250 milhões. 

O cenário problemático se instaurou em 2017, quando o Supremo Tribunal Federal (STF) proibiu o amianto em território nacional. O minério, altamente cancerígeno, era, até então, a principal matéria-prima usada pela Eternit para fabricar telhas – segmento responsável por boa parte da receita da empresa. Sem saída, a companhia teve de recalcular a rota. 

O fato é que encontrar executivos dispostos a fazer essa transição e encarar desafios como o enfrentado pela Eternit não é trivial. 

É natural que profissionais recusem logo de cara oportunidades em companhias que estão passando por processos mais turbulentos. 

Mas há um lado meio cheio no copo das empresas em RJ. Para atrair profissionais, muitas vezes a saída é apelar para remunerações mais agressivas, com bonificações atreladas aos resultados. 

“Quando o movimento é bem sucedido, os executivos acabam tendo um diferencial de remuneração, se comparado ao mercado”, diz Fernando Guedes, sócio-sênior do Grupo Hub, empresa de Rh que atua no recrutamento de executivos. 

Guedes exemplifica. Um CFO ou CEO em situação normal de mercado pode receber de bônus o equivalente 100% a 150% do salário anual. Numa companhia em RJ, o executivo que reperfila dívidas, negocia reduções de juros e otimiza débitos fiscais pode receber – na modalidade de sucess fee (precificação por resultados) – um bônus que pode chegar a quatro vezes o salário anual (300%). 

Claro que não é nada fácil passar por desafios como esse – muita gente pula fora do barco ao longo do processo. Na Eternit, por exemplo, 164 pessoas pediram demissão (10% do quadro na época), quando a companhia entrou em RJ.

Paulo Almeida, professor da Fundação Dom Cabral, e um dos coordenadores do curso “Liderando na Crise”, desenvolvido na pandemia, explica que existem duas boas práticas recomendadas em momentos turbulentos. 

“Primeiro, não se deve esconder a situação real dos seus liderados. Segundo, se deve comunicar o tempo todo”.

Paulo Almeida, professor da Fundação Dom Cabral

O professor orienta encarar a realidade de peito aberto, nada de mentiras ou informações pela metade. “Pressupõe uma comunicação clara, transparente e a todo instante para evitar, como falam as boas práticas, rumores e fofocas”, diz.

Na prática

19 de março de 2018, quase meia noite, a Eternit comunica ao mercado, em fato relevante, que havia ajuizado seu pedido de recuperação judicial.

No dia seguinte, a diretoria reúne os líderes em uma conferência para falar sobre o momento difícil que estava por vir. Os líderes, por sua vez, seriam os responsáveis por cascatear a mensagem para as equipes. O tom era positivo, mas, ao mesmo tempo, exista um cuidado para não ser fantasioso.  

A empresa sabia que o caminho era mostrar às equipes o que seria feito na prática para mudar o rumo daquela história. 

“Normalmente, a gente imagina o pedido de recuperação judicial como aquela etapa pré-terminal. A falência. É a UTI que o sujeito entra e não sai. No nosso caso, não foi assim. A gente procurou explicar a razão pela qual o plano de recuperação estava sendo feito e um plano de voo”. 

O plano de recuperação ainda não estava pronto, mas à medida que o documento ia sendo construído – até ser aprovado pelos credores, em junho de 2019 – Mallmann conta que a empresa buscava repassar aos funcionários cada etapa do processo. 

O plano passava por vender ativos não operacionais, como imóveis acumulados ao longo de 80 anos de existência da companhia. A empresa também apostou no fibrocimento, um material composto por cimento, água e fibras de reforço, para substituir o amianto. 

Com os planos saindo do papel, a Eternit voltou a fazer investimentos. Em 2021, a empresa anunciou a compra da concorrente Confibra e em março deste ano inaugurou em Caucaia, no Ceará, uma fábrica de telhas de fibrocimento.

Vitor Mallman, o diretor financeiro, resume: “Nos últimos três anos, a empresa investiu R$ 500 milhões aproximadamente. Para uma empresa que entrou em RJ com uma dívida de R$ 250 milhões, diria que foi um projeto bem sucedido”. 

Liderança presente

Paulo Almeida, da Fundação Dom Cabral, explica que a presença da liderança num processo de RJ é extremamente necessária. 

A varejista Americanas, que entrou em recuperação judicial em janeiro do ano passado, depois do episódio da fraude contábil de R$ 20 bilhões, busca fazer a lição de casa. 

Com a chegada no novo presidente Leonardo Coelho, em fevereiro de 2023, a companhia implementou novos programas, como o “Papo com o CEO” – prática que permite aos funcionários agendar horário para falar com o executivo, em encontros com pequenos grupos.  “Estas pessoas têm um poder de contribuição real para o futuro do negócio”, conta Ana Paula Martins, gerente de RH da Americanas.

A varejista também criou um núcleo ligado ao RH com uma equipe de psicólogos e assistentes sociais para ajudar na recuperação da autoestima nesse momento de indefinição sobre o futuro.

“Nos valemos de uma sensação enraizada de pertencimento. Temos uma gama enorme de funcionários com mais de dez anos de empresa, que estão aqui desde o primeiro emprego e se desenvolveram profissionalmente”.

Como meio de engajar os funcionários, a companhia aderiu ao Programa Empresa Cidadã e incluiu novos benefícios, como Gympass. Também estruturou trilhas para a formação de lideranças e uma política de remuneração mais alinhada às práticas de mercado.

No caso de Americanas, ainda é cedo para saber se o plantio de hoje dará frutos lá na frente. 

Na Eternit, o resultado está mais claro. A empresa quitou as dívidas com credores e pediu, em outubro do ano passado, o fim de sua recuperação judicial. 

Parece que Vitor Mallmann vai conseguir colocar o troféu na prateleira. 

De acordo com dados do Serviço de Imigração e Cidadania dos EUA (USCIS, na sigla em inglês) compilados pela Bicalho Consultoria, o visto do tipo EB-2, para quem tem formação acadêmica avançada, carreira consolidada ou “habilidade excepcional” nas áreas de negócios, ciências ou artes, por exemplo, saltou de 212 concessões, em 217, para 1.988 no ano passado (alta de 837,7%).

“O brasileiro, quando vai aos Estados Unidos, percebe que pode exercer sua atividade fora do país sem que tenha de enfrentar alguns problemas que nós temos no Brasil, como a segurança”, diz  Vinicius Bicalho, advogado e fundador da Bicalho. 

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Por essas, as companhias aéreas têm um compromisso com a IATA (Associação Internacional de Transportes Aéreos) de neutralizar 100% de suas emissões de carbono até 2050. 

Até existem aviões elétricos, mas eles são minúsculos. Aeronaves comerciais que não queimem combustível ainda são uma utopia. A saída, então, é apostar em combustíveis mais limpos. No caso, o chamado SAF (Sustainable Aviation Fuel) – produzido a partir de fontes renováveis, como o etanol. “Sem o SAF, o setor não vai ser carbono zero de forma alguma”, diz Filipe Alvarez, gerente de sustentabilidade da Azul.

O problema: se o combustível fóssil usado hoje já representa um gargalo no orçamento das empresas aéreas, com o produto menos poluente a conta pode não fechar. Na Europa, onde o mercado está mais avançado, o SAF custa quatro vezes mais do que o querosene de aviação.

“Se você considerar que, no Brasil, o combustível já representa quase 50% do custo operacional de uma área, aumentar essa proporção inviabilizaria o setor”.

Filipe Alvarez, gerente de sustentabilidade da Azul.

Por aqui, as principais companhias áreas – Azul (AZUL4), Gol (GOLL4) e Latam – ainda não usam o SAF em seus aviões comerciais. Lá fora, o setor também anda a passos de tartaruga, mas há exemplos concretos. É caso da KLM. A companhia aérea holandesa adiciona 1% de SAF, feito de óleo de cozinha usado, no abastecimento de cada voo que sai do aeroporto de Schiphol, em Amsterdã.

O que explica a escassez de usuários do produto é um mercado ainda incipiente, com poucos fornecedores. Lígia Sato, gerente de sustentabilidade da Latam Brasil, explica que a produção hoje é suficiente apenas para 0,15% da demanda mundial. Com o preço no patamar atual, porém, há pouca demanda – e sem aumento de demanda não há crescimento na oferta.

“Para solucionar o problema é fundamental um marco regulatório da descarbonização da aviação, com regras claras e coerentes, segurança jurídica para investimentos, além de incentivos e tributação adequados”, diz.

Falta uma mãozinha?

O ponto central da frase de Ligia Sato é a palavra “incentivo”. Significa que, sem subsídios, o SAF não decola. Nos EUA, desde 2022 há um subsídio de até US$ 1,75 por galão para produtores e companhias que adicionarem o SAF ao querosene – dá 60% do preço de um galão de combustível fóssil, de modo a abrir alguma manga para que as empresas usem em parte o combustível verde, bem mais caro.  

No Brasil, ainda não existe nada claro sobre a mãozinha que o Estado pode dar.  O que se tem no momento é o projeto de lei “combustível do futuro”, aprovado pela Câmara dos Deputados, e que criou o Programa Nacional de Combustível Sustentável de Aviação, o ProBioQAV. 

O documento, que está em votação no Senado, diz que, a partir de janeiro de 2027, as empresas serão obrigadas a reduzir as emissões de gases do efeito estufa nos voos domésticos por meio do uso do SAF. As metas começam com 1% de redução e crescem gradativamente até atingir 10% em 2037. 

“O PL define algumas coisas, mas ainda não está discutindo a estrutura de precificação e tributação. Provavelmente isso vai ser discutido em regulações complementares, por decreto”, avalia Alvarez da Azul.

Para Eduardo Calderon, diretor do Centro de Centro de Controle Operacional (CCO) e engenharia da Gol, faria sentido adotar no Brasil um incentivo parecido ao aprovado nos EUA.

“Mas se for um mandato igual ao da Europa [sem subsídio], não tem jeito. Vai ter um incremento de custo e, obviamente, o produto final [que é a passagem aérea] pode acabar mais caro”, avalia Calderon.

Etanol pode salvar a lavoura?

A Raízen, maior produtora global de etanol da cana-de-açúcar, quer apostar no etanol de segunda geração (E2G) para produzir o SAF. 

O produto é resultado do reaproveitamento de resíduos gerados na produção do etanol comum e do açúcar, como bagaço de cana – ou seja, trata-se de um combustível ainda mais sustentável, já que é feito de materiais que acabariam descartados.

A estimativa da empresa é que a demanda global por SAF atinja aproximadamente 20 milhões de m³ em 2030.

“Se um quarto vier do etanol, serão 9 milhões de metros cúbicos a mais necessários para atingir a demanda mundial”, explica Paulo Côrte-Real Neves, vice-presidente de trading da Raízen. Isso representa cerca de 10% da produção global de etanol hoje.

A empresa pretende investir R$ 24 bilhões em 20 fábricas dedicadas a produção do etanol E2G, que aumenta em 50% a produtividade da companhia com a mesma área de cana plantada. Do total, 9 já foram anunciadas e outras 11 estão em definição.

Neves explica que a produção nacional pode ajudar a tornar o combustível verde bem mais acessível por aqui. “A logística é 70% mais cara se o SAF for produzido fora do Brasil”, diz o executivo. 

Calderon, da Gol, acredita que o SAF tem tudo para dar certo no Brasil, justamente pela potência do país na produção. “Acho que o Brasil pode ser o Oriente Médio do combustível alternativo. Se a gente fizer um negócio bem feito, temos tudo para ser um grande fornecedor desse tipo de combustível para o mundo”.

Reunir todos os bens nesses dois guarda-chuvas facilitou a divisão do patrimônio entre seus quatro filhos, que não vão precisar se preocupar com inventário no futuro.

Não só. O custo tributário da família ficou menor. Enquanto uma pessoa física paga até 27,5% sobre a receita obtida com aluguéis, na holding a alíquota não ultrapassa os 7% do valor obtido com locação ou do lucro da venda de um imóvel, já que os impostos para a pessoa jurídica são mais camaradas.

José também foi cauteloso. Pediu aos advogados que mantivessem seu direito de usufruto. Mesmo depois de dividir os bens entre seus filhos, ele vai continuar tomando as decisões e recebendo os lucros que seus negócios geram.

José é um nome fictício, mas esta história é real – e tem se tornado comum nos escritórios de advocacia brasileiros. Muita gente tem buscado apoio jurídico para colocar o plano de sucessão patrimonial em prática. Não apenas por planejamento, mas porque algumas mudanças vão afetar o bolso dos herdeiros.  

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Por conta da reforma tributária, o ITCMD (Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação), que incide sobre heranças e doações, se tornará progressivo a partir de 2025 – variando entre 2% e 8%, de acordo com o volume financeiro do espólio (confira tabela abaixo).

Os estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Espírito Santo, Mato Grosso do Sul, Alagoas, Amapá, Amazonas e Roraima, que têm alíquota fixa para heranças, terão de aprovar novas regras para se adaptar à novidade.

Veja um exemplo de como a conta pode ficar mais cara. Em São Paulo, hoje, o tributo é de 4%. Quem herda um imóvel de R$ 3,5 milhões, por exemplo, paga hoje R$ 140 mil em impostos. Com a nova alíquota, a quantia subirá para R$ 210 mil.  

Mas organizar a sucessão não traz só benefício financeiro. “Facilita a transferência de poder. Muitas vezes, evita briga entre os herdeiros, já que tudo é feito de forma consensual com o dono do patrimônio em vida”, explica Nathalia Fernandes, especialista em direito societário do Urbano Vitalino Advogados.  

Caminho das pedras

Nessa corrida pela sucessão planejada, a holding é um instrumento bastante usado, porque pode aliviar o bolso e tornar mais fácil a transição de patrimônio.

Ela funciona como uma empresa e centraliza em um único guarda-chuva os bens de uma mesma família – sejam eles imóveis ou negócios – repartidos entre os herdeiros.

“É muito mais prático dividir cotas de uma sociedade do que vários imóveis, por exemplo”.

Rafael Stuppiello, advogado da área de planejamento patrimonial e sucessório do Machado Meyer Advogados.

Mas assim como qualquer negócio, há custos envolvidos, que vão do registro em cartório aos honorários de advogados.

Leandro Nagliate, advogado especialista em direito tributário, calcula: para um patrimônio de R$ 5 milhões, por exemplo, os custos podem chegar a R$ 100 mil.

Se houver a transferência de imóveis para a estrutura de uma holding, o ITBI (Imposto sobre Transmissão de Bens Imóveis), que varia de acordo com o município, também entra na conta. Mas há exceções. “Se a natureza dela não for a atividade de compra e bem de imóveis ou renda, não incide o ITBI, porque a operação só integralizará os imóveis. O imposto só vai incidir se a atividade preponderante da holding forem imóveis”, destaca Eduardo Silvano, advogado do BMDP advogados.

A holding, de qualquer forma, só é vantajosa quando os bens têm a finalidade de obter renda. Se os imóveis são usados como moradia pela família, o instrumento perde atratividade.

“Tem que ter uma atividade de compra e venda intensa que compense a abertura. A holding não deixa de ser uma empresa. Ela vai ter custos e uma complexidade que só vão se justificar diante de certo volume de patrimônio que faça sentido versus o benefício fiscal”, explica Rafael Stuppiello, do Machado Meyer.  

Sobre o usufruto: Nathalia Fernandes, da Urbano, alerta que essa não é uma condição automática “Requer uma declaração de vontade, uma alteração de contrato social da holding”.

E não existe usufruto grátis. A legislação tributária determina o pagamento de um terço do valor do ITCMD. A quantia restante é paga após o falecimento do doador.

Vale o escrito

Quando a sucessão envolve mais de uma geração no comando de uma empresa, a holding também se torna um instrumento relevante. Stuppiello cita como exemplo uma família de dois irmãos, que já tenham filhos.

“É possível ter uma holding representando cada um deles e seus filhos. Quando vierem os netos, o número de pessoas vai aumentar. Para não diluir a participação societária, cada ramo da família já vai ter a sua holding”. 

Nesse processo de sucessão também é fundamental estabelecer uma governança para as holdings, deixando claro o papel de cada sócio e as remunerações, por exemplo. 

Vale lembrar que tudo precisa estar documentado no contrato ou ata da holding. Quando as regras estão no papel, os conflitos passam longe (ou pelo menos deveriam).

A gigante de alimentos, que comprou aos poucos frações da BRF até se tornar sua maior acionista, registrou, entre o fim de 2022 e 2023, quatro trimestres consecutivos de prejuízos. Porém, nos últimos três meses do ano passado, o cenário melhorou.

A empresa registrou lucro líquido atribuído ao acionista controlador de R$ 11,8 milhões no quarto trimestre do ano passado e deixou para trás o prejuízo de R$ 628 milhões registrado no mesmo período de 2022. O balanço foi divulgado na noite desta quarta-feira (27).

No período, a receita líquida consolidada da Marfrig somou R$ 36,6 bilhões, sendo que, do total, R$ 14,4 bilhões vieram da BRF.

A BRF também foi responsável por diminuir os impactos dos resultados pouco animadores do exterior. O lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda) ajustado da Marfrig ficou em R$ 2,94 bilhões, 32,1% maior em comparação com o quarto trimestre de 2022. O avanço é explicado, segundo a empresa, pelas performances das operações América do Sul e pela BRF, que compensaram a menor rentabilidade da operação América do Norte.

Em relatório da administração, Marcos Molina, fundador e presidente do conselho de administração da Marfrig, destacou que, em 2023, a empresa avançou nas duas principais avenidas de crescimento: a otimização do portfólio com produtos de maior valor agregado e marcas na operação América do Sul, e o controle majoritário da BRF, com participação de 50,06%.

“Esse percentual é um importante marco na etapa de incremento de participação iniciada em 2021 e reflete nosso objetivo de capturar a geração de valor após a implementação, nos últimos dois anos, de um processo interno de melhoria na eficiência operacional e financeira da empresa, o programa BRF+”, destacou em carta.

Pelas beiradas

O investimento da Marfrig na BRF, que começou em 2021, tinha como propósito a diversificação geográfica e do portfólio de proteínas.

De olho no valor agregado que o negócio poderia gerar, a Marfrig passou a comprar fatias da BRF. Em dezembro do ano passado, a dona da Sadia informou ao mercado que a empresa de Molina tinha atingido participação de 50,6% do total de suas ações.

A Marfrig passou a deter 842.165.702 entre ações ordinárias e American Depositary Receipts (ADRs) – recibo dos papéis negociados nos Estados Unidos.

Na ocasião, a Marfrig declarou que a aquisição tinha o objetivo de “incrementar sua participação acionária na BRF”, mas sem alterar a composição do controle ou a estrutura administrativa.

O papel da Marfrig acumula variação positiva de mais de 38% em 12 meses, mas queda de 5,77% no ano.

Isso deixou um gap no mercado. Os pais desejam uma alimentação mais saudável para os pequenos. Mas talvez não queiram abrir mão da praticidade que os alimentos prontos trazem.

E novos negócios estão surgindo para preencher essa brecha. É o caso da Papapá, de Curitiba, focada na venda de papinhas e biscoitos orgânicos para bebês.  

A startup nasceu em 2021, pelas mãos do casal de engenheiros Leonardo Afonso, 37, e Paula Afonso, 35, que enxergaram uma carência de produtos saudáveis para o público infantil.

O primeiro passo da jornada rolou em 2018, quando o casal morava na Austrália. Já pais, eles já tinham se acostumado com a variedade de opções em alimentos saudáveis para crianças. E aí, numa viagem de Natal para o Brasil, repararam que o mercado por aqui trazia poucas opções.

“Lá fora, tinha muito produto legal, como snacks sem açúcar, com ingredientes diferentes, sem sal, não fritos, e que conseguíamos dar sem culpa. Aqui não. Era um portfólio mais limitado”, afirmou Afonso.  

Leonardo afonso, fundador da Papapá

Na época, Leonardo era diretor de suprimentos da Kraft Heinz na Austrália. Pediu demissão para se dedicar ao novo negócio aqui no Brasil e aí foram dois anos de pesquisas sobre o setor de alimentação infantil para colocar a empresa de pé.

O casal, que investiu R$ 1,5 milhão de recursos próprios no negócio, focou no desenvolvimento de produtos com os chamados clean label, sem insumos artificiais: “São ingredientes que a mãe reconhece. Nesse caso, menos é mais”.

Em 2021, a Papapá captou R$ 5 milhões em uma rodada de investimentos – liderada por Alphonse Voigt e Antonio Maganhotte Junior, sócio-fundadores da Ebanx. E usou parte do dinheiro para ampliar os canais de distribuição.

Além da presença em supermercados e farmácias em todas as regiões do país, a empresa também decidiu abrir uma loja física própria, em Curitiba, para testar o modelo. “Pode ser que a gente adote essa estratégia de loja própria em outras praças do Brasil”, projetou Afonso.

Em 2022, a empresa faturou R$ 12 milhões – montante que passou para R$ 36 milhões no ano passado. E agora a companhia começa a desenvolver produtos voltados para crianças a partir dos três anos de idade.  

“É uma forma de dar extensão para a mãe que já dava o Papapá para o bebê que agora é uma criança”, diz.

O boom dos orgânicos

O fato é que os empreendedores escolherem o setor a dedo. Segundo um relatório da Euromonitor publicado em setembro do ano passado, o mercado de alimentação infantil brasileiro movimentou R$ 5,8 bilhões em vendas no ano de 2022 – crescimento de 12% em relação a 2021.  

Somado a isso, a busca por produtos saudáveis disparou com a pandemia. Uma pesquisa da Organis (Associação de Promoção dos Orgânicos) aponta que o crescimento do consumo de orgânicos avançou 240% entre 2019 e 2021, em relação ao período entre 2017 e 2019. 

“A partir do momento em que adultos passaram a desejar uma vida mais saudável, isso foi transposto para as crianças”, diz Marcelo Paganini, professor do curso de Administração da ESPM.

Outro ponto é que Paula e Leonardo surfaram em um espaço que a grande indústria tem dificuldades para ingressar.

Na visão do fundador da Papapá, mesmo quando as gigantes do mercado decidam apostar forte em produtos saudáveis para bebês e crianças, haverá uma certa resistência por parte do público.  

“A Heinz, por exemplo, é conhecida pelo ketchup. A Nestlé, pelo chocolate. Não são referências adequadas para quem está buscando produtos saudáveis. Foi aí que enxerguei uma oportunidade com algo que, de certa forma, eu sabia fazer”, disse o empreendedor.

Ao atuarem em um nicho específico, os empreendedores também conseguem, muitas vezes, ofertar um alimento diferente do que está no portfólio das grandes empresas, conforme explica Paganini: “Muitas vezes, um produto industrializado não tem açúcar, por exemplo. Mas também não tem gosto. Os empreendedores estão conseguindo chegar a um equilíbrio entre sabor e valor nutricional”.

Distribuição sob medida

Empresas como a Papapá podem ter dificuldades para ganhar escala, em grande parte porque já que esses alimentos exigem um processo mais artesanal.

“Algumas companhias, como a Fazenda do Futuro, que desenvolve hambúrgueres naturais, estão conseguindo espaço na Europa e na Ásia, mas elas jamais vão ser uma grande indústria, porque o processo de produção é mais difícil e a escolha de fornecedor é mais complexa”, explica Roberto Kanter, CEO da Canal Vertical e professor da Fundação Getulio Vargas (FGV).

Leonardo Afonso dá um exemplo prático: “Uma de nossas matérias primas é farinha amarela orgânica – um ingrediente que às vezes não é tão fácil de encontrar”.

Embora seja difícil para as foodtechs produzir em grandes quantidades, Kanter sinaliza que elas podem conseguir ganhar escala na distribuição, por meio de múltiplos canais, como assinaturas e delivery.

Esse é justamente o caso do ecommerce Jornada Mima, fundado em 2021, pelas engenheiras de produção Paula Cunha, de 35 anos, e Luciana Vicente, de 39 anos. O foco ali é a assinatura de kits de comida congelada para bebês.

A ideia surgiu justamente quando Paula foi se atualizar sobre a introdução alimentar de seu segundo filho. 

“Fui entendendo que a papinha liquidificada morreu. Nenhum pediatra recomenda mais. Elas não estimulam a mastigação, e a criança não sente o gosto exato dos alimentos”.

A Jornada Mima usa o ultracongelamento. Trata-se de uma tecnologia que congela os alimentos em questão de minutos. No congelamento normal, as células dos alimentos ficam desidratadas. No ultra, a rapidez do processo mantém a integridade da parede celular, o que preserva os nutrientes, a textura e o sabor dos alimentos.

Os pratos ali são montados por faixa etária, de acordo com orientações dos órgãos de saúde. Por exemplo: para bebês menores de um ano, há restrição de sal. E o açúcar deve ficar de fora da dieta até os dois anos. 

Além disso, as refeições seguem a recomendação de incluir os cinco grupos de alimentos (carboidratos, proteínas, leguminosas, legumes e verduras) no almoço e no jantar.

“Esse processo de dar uma alimentação variada acaba sendo penoso para os pais, principalmente quando você tem de equilibrar com as outras demandas do dia a dia. Foi um gap que observei. E vi aí uma oportunidade de mercado”.  

Paula Cunha, fundadora da Jornada Mima

A empresa de Paula Cunha atua majoritariamente com a venda online em São Paulo e no Rio de Janeiro. Em 2023, iniciou alguns testes de vendas para uma loja física e uma escola.

Além de recursos próprios das fundadoras, a Jornada Mima recebeu um aporte de R$ 1 milhão de investidores anjo – recurso que foi usado para o desenvolvimento de produtos e canais de venda. A projeção é de um faturamento de R$ 3 milhões em 2024. 

Bom apetite para os pequenos.

“Vamos conseguir agregar valor, especialmente para essa fatia de cliente ultra-high, que usa produtos mais exclusivos”, contou Guilherme Rossi, head da unidade Private Bank do BB, em entrevista ao Investnews. Por uma questão de sigilo, o executivo não revelou a quantidade de fundos desenvolvidos até o momento.

O fato é que a instituição tem tentado ganhar representatividade junto ao público de alta renda. Em 2023, enquanto os ativos sob gestão do mercado de private banking cresceram 11% no país, segundo dados da Ambima, no BB o avanço foi de 23,5% – maior percentual registrado nos últimos três anos. Em 2022, a alta tinha sido de 12,55%; em 2021, de 1,4%.

O agronegócio tem sido relevante para esse desempenho. Natural: só de 2022 para 2023 a atividade agropecuária cresceu 15,1%, ante 2,9% do PIB. E a área de private do BB tem somado esforços para atender os megaprodutores rurais. Hoje, são 12 escritórios dedicados ao atendimento desse público, localizados em cidades como Sorriso (MT), Rio Verde (GO) e Barreiras (BA).

“Os megaprodutores têm uma renda bruta anual vinda da atividade agropecuária bastante elevada e relevante. Mas não estamos preocupados só com as fortunas já constituídas. Estamos junto com esses megaprodutores para a construção de novas riquezas”. 

Guilherme Rossi, head da Unidade Private Bank do BB

A estratégia é ampliar a relação com os clientes de alta renda para além da concessão de crédito – uma das grandes fortalezas do banco, que tem 60% do share do mercado de crédito no segmento private.

“Em 2023, começamos a trabalhar muito melhor as nossas sinergias internas, o que chamamos de transversalidade. Muitas vezes, grandes empresas eram atendidas pelo Banco do Brasil, mas seus sócios não tinham uma relação estreita na pessoa física”.

A personalização de produtos voltados a agentes do agronegócio também está entre as estratégias adotas pelo BB. No segundo semestre do ano passado, o banco começou a desenvolver um seguro personalizável que leva em conta o ramo de atuação do empresário, entre outras peculiaridades.

Um exemplo é o uso de geolocalização para identificar a produtividade potencial de uma fazenda para obter mais detalhes sobre o tamanho da produção e, com isso, calcular o valor do seguro.

“Muitas vezes, um seguro de prateleira [generalista] estava muito distante da realidade do cliente”, acrescenta Rossi.

No tema sucessão, o Banco do Brasil também tem uma iniciativa focada em atrair o público ultra-high. É o programa Generation, criado em 2018. A ideia ali é prestar consultoria para processos de sucessão dentro de empresas familiares – justamente as que representam boa parte do mundo agro.

A estatal informou que recebeu do governo a indicação dos nomes para ocupar cargos nos conselhos de administração e fiscal.

Além de Mendes, o acionista controlador pediu a permanência de Jean Paul Terra Prates como conselheiro.

Benjamin Alves Rabello Filho, Bruno Moretti Membro, Ivanyra Maura de Medeiros Correia,
Rafael Ramalho Dubeux, Renato Campos Galuppo, Vitor Eduardo de Almeida Saback são os outros indicados para o colegiado.

Os nomes serão avaliados em Assembleia Geral Ordinária (AGO) da empresa, prevista para o dia 25 de abril de deste ano.