Porém, se sua empresa administra uma
fábrica ou gerencia um ambiente de necessidade crítica de segurança ou ainda se
quiser que o mesmo produto seja fabricado identicamente e com grande
confiabilidade, então escreva sua partitura e administre como uma orquestra
sinfônica .
Essa é a síntese do livro que acabo de ler e recomendo a todos que ainda não o leram: “A Regra é não ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção” escrito por Reed Hastings, CEO e fundador da Netflix ao lado da professora da INSEAD Erin Meye, autora do best-seller de The Culture Map e uma das principais pensadoras do mundo dos negócios.
Confesso o entusiasmo e fascínio pelo que
acabo de ler e me faz lembrar Cora Coralina: “Feliz aquele que transfere o
que sabe e aprende o que ensina”.
A
descoberta das pistas
O que move a Netflix é o conceito de que você faz parte de um time esportivo de alto rendimento, não de uma família. E para entender esse mantra inspirador convido a todos a leitura desse livro nos mínimos detalhes desvendando as pistas como um verdadeiro Sherlock Holmes.
Ao fazermos a descoberta “das pistas” nos deparamos com o código da inovação da Netflix baseado em três pedras fundamentais, segundo os autores: densidade de talentos; sinceridade; redução e até eliminação de controles.
1 – O que significa densidade de talentos
Para fortalecer a densidade de talentos em
sua força de trabalho contrate funcionários excepcionais para cada função
criativa ao invés de dez ou mais colaboradores medianos.
Densidade de talentos significa que as
pessoas talentosas tornam-se umas às outras mais eficientes. Simples assim!
Talentos atraem talentos.
Quando cada integrante da equipe é excelente, o desempenho aumenta na medida que os funcionários aprendem e se motivam uns aos outros. “Um bom desempenho contagia os outros”, assinalam Reed e Meye.
Um ponto a mais em relação à densidade de
talentos seria fazer o melhor naquilo que você faz. “Uma equipe esportiva profissional é uma
boa metáfora para a alta densidade de talentos, porque os atletas exigem excelência
acreditando que o responsável pela equipe garantirá que todas as posições
estejam sempre preenchidas pela melhor pessoa. Treinam para vencer, esperando
receber feedback sincero e contínuo do técnico e dos colegas sobre como
melhorar seu jogo”, diz trechos do livro.
Os funcionários sabem que apenas esforço
não é suficiente.Se tiverem um desempenho nota oito apesar de terem se
esforçado por um dez receberão um agradecimento e serão respeitosamente
substituídos por outro jogador.
Somos
um time
Um outro código importante que o livro nos
traz: a Netflix não é uma família.
Uma quebra de paradigma. Não somos uma
família, mas um time. Se pretendemos ser um time campeão, queremos o melhor
desempenho possível em todas as posições. Um pensamento antiquado prega que o
funcionário precisa fazer algo errado ou ser inadequado para perder o emprego.
No entanto, em um time profissional ou
olímpico, os jogadores entendem que o papel do técnico é elevar o nível, se
necessário, trocando o bom pelo ótimo. A cada partida, os jogadores jogam para
permanecer no time. Para as pessoas que valorizam mais a segurança no emprego
do que a vitória nos campeonatos, a
Netflix não é a escolha certa, e a empresa tenta ser clara e não fazer
nenhum tipo de julgamento de valor quanto a isso.
Mas porque a Netflix não é uma
família? Simples assim : “não somos
tolerantes e não aguentamos manias e rabugices, porque estamos comprometidos em
apoiar um ao outro em longo prazo. Quando as pessoas se comportam mal não
rendem ou não conseguem cumprir com suas responsabilidades. Damos um jeito.
Desempenho razoável resulta numa generosa demissão”, afirma Reed Hastings.
2.
Maximize e estimule a sinceridade
Diga o que realmente você pensa com o
intuito construtivo. Uma empresa movida a feedback.O ciclo de feedback cultiva
uma cultura de sinceridade. Na Netflix, deixar de falar quando você discorda de
um colega é não ter um feedback que poderia ser útil. Significaria ser desleal
com a empresa. “Afinal, você poderia ajudar os negócios mas está optando
por não fazer isso”, lembra Reed Hastings.
Netflix promove não apenas um feedback
sincero como também um feedback frequente. Em minha experiência apenas aumenta
as chances de você ouvir algo que o magoará. A maioria das pessoas tem
dificuldade de ouvir.
Funcionários talentosos têm muito a
aprender uns com os outros. Mas os protocolos de etiqueta vigentes geralmente
os impedem de fornecer o feedback necessário para elevar o desempenho para
outro nível. Quando integrantes talentosos da equipe adotam o hábito de
fornecer feedback todos melhoram no que fazem, enquanto se tornam
implicitamente responsáveis uns pelos outros.
O poder de um ciclo de feedbacks é
catalisador de melhorias contínuas. É estressante e desagradável ouvir o que
estamos fazendo de errado. No entanto, após o estresse inicial, o feedback de
fato ajuda. A maioria das pessoas entende intuitivamente que um simples ciclo
de feedback pode ajudá-las a melhorar seu trabalho.
Primeira técnica que os gestores da Netflix
utilizam para fazer com que seus funcionários lhes dêem um feedback sincero é
incluir regularmente o feedback na programação das reuniões individuais com os
funcionários. Não apenas peça o feedback, mas informe.
3 – Reduza os controles e amplie a liberdade
A densidade de talentos e sinceridade
preparam a empresa para de fato eliminar os excessos de controles, lembra o fundador
da Netflix. Se criar uma empresa composta por colaboradores de alto desempenho
você poderá eliminar a maioria dos controles. Quanto maior for a concentração
de talentos, maior será a liberdade que você poderá oferecer a todos.
Mais tarde, à medida que o talento se
tornar mais denso e o feedback, mais frequente e sincero, você poderá eliminar
os processos de aprovação de toda a empresa ensinando aos seus gestores
princípios como “Lidere com contexto em vez de com controle” ou até
estimulá-los ao usarem diretrizes como “não tente agradar ao chefe”.
Quando você começa a retirada dos controles
cria-se uma cultura de “Liberdade com Responsabilidade”. Mas, se o funcionário
optar por abusar da liberdade que você lhe concedeu, você precisa demiti-lo e
de forma explícita para que os outros entendam as implicações. Sem isso, a
liberdade não funciona. Defina os contextos e fique de olho nos gastos.
O grande desafio na Netflix é encontrar o
equilíbrio entre o controle de processos e a liberdade criativa. Eis a questão!
Quais os limites da liberdade numa empresa movida à inovação e criatividade?
De uma maneira geral as empresas estão
organizadas em torno do paradigma industrial, que herdamos das fábricas, onde
as decisões são extremamente ‘top down’
ou seja, de cima para baixo, com controle dos processos.
A proposta sugerida por Hastings e Erin
Meye é colocar as pessoas acima dos processos, priorizando a inovação ao invés
da eficiência.Os autores defendem que, dessa maneira, criam-se contextos
decisionais, em vez de controlá-los. Na Netflix, você não tenta agradar ao
chefe. Quando Hastings e sua equipe definiram esses princípios pouco
convencionais ninguém sabia quais seriam as consequências.
Mas um alerta também nos traz os autores: O que pode e o que não pode. “Não
acho que a cultura da Netflix deveria ser aplicada em companhias em que a
segurança é um fator crítico, por exemplo. Companhias aéreas, hospitais, e até
indústrias, que estão produzindo milhões de carros ou de remédios, eu não acho
que deveriam ser geridas por esses princípios de empresas movidas pela
criatividade e inovação”, assinalam.
Em um ambiente industrial de produtos
tangíveis você tenta eliminar a variação e a maioria das abordagens de
gerenciamento foi projetada levando isso em conta para minimizar falhas e erros
críticos.
Quando uma empresa consegue produzir um
milhão de doses de penicilina ou dez mil automóveis idênticos sem erros isso é
de fato um sinal de excelência. Talvez por isso, durante a era industrial,
muitas das melhores empresas operassem como orquestras, tendo como objetivos a
sincronicidade, a precisão e a perfeita coordenação. Em vez de partituras e um
maestro, processos e políticas orientavam o trabalho.
Até hoje, se você estiver administrando uma
fábrica, gerenciando um ambiente de necessidade crítica de segurança ou se
quiser que o mesmo produto seja fabricado identicamente e com grande
confiabilidade, uma orquestra de regras e processos é o caminho a ser seguido.
Netflix também usa processos de controle
“Até mesmo na Netflix temos partes na
empresa onde a segurança e a prevenção de erros são nossos principais objetivos
e, nesses casos, cercamos toda uma área para construir uma pequena sinfonia de
regras e processos perfeita. Tome como exemplos estas duas questões: segurança
no trabalho e assédio sexual. Quando se trata de proteger nossos funcionários de
ferimentos e assédio investimos em prevenção de erros e linhas diretas de
denúncia.Instauramos processos pesados para garantir que todas as alegações
sejam adequadamente investigadas.
Cada
exemplo, um modelo
Você trabalha em um setor no qual a saúde
ou a segurança de funcionários ou clientes depende de tudo dar certo? Nesse
caso, escolha regras e processos. Se você cometer um erro, isso acabará em
desastre? Escolha regras e processos. Você está trabalhando em um ambiente
industrial no qual precisa fabricar produtos consistentemente idênticos?
Escolha regras e processos.
Se você está no comando da emergência de um
hospital, testando aviões, gerenciando uma mina de carvão ou entregando
medicamentos manipulados para cidadãos na terceira idade, o caminho a seguir é
o de regras com processos. Esse tem sido por séculos o melhor modelo de
coordenação para a maioria das empresas e, para algumas, continuará a ser a
melhor escolha nos próximos anos.
“Contudo, para aqueles que trabalham com economia criativa, em que inovação, velocidade e flexibilidade são a chave para o sucesso, vale a pena considerar dispensar a orquestra e se concentrar em produzir um tipo diferente de música como uma banda de jazz”, concluem Reed e Meye.
| *Aloísio Sotero é professor de Finanças para Economia Digital e cofundador da BAEX, Escola Internacional para Executivos. |
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