Era 2012, e Vélez, então um sócio de 31 anos da Sequoia Capital, tentava abrir uma conta bancária em São Paulo. Ao passar pela entrada de alta segurança de uma agência bancária que mais tarde ele compararia a uma prisão, Vélez foi imediatamente cercado por seguranças armados porque seu telefone celular acionou os alarmes do detector de metais.
Depois de finalmente ser liberado para prosseguir, o tormento estava longe de acabar. Seguiram-se meses de entraves burocráticos, incluindo várias idas ao banco, até que ele fosse autorizado a abrir uma conta.
Vélez ficou convencido de que o sistema bancário brasileiro estava pronto para ser transformado.
Quatorze anos depois, o homem que um dia foi “barrado do sistema bancário” brasileiro agora é o dono das chaves desse reino. Seu banco digital, o Nubank, atende mais de 127 milhões de clientes, incluindo cerca de 60% da população adulta do Brasil, e figura entre as empresas mais valiosas do país, ao lado do Itaú Unibanco Holding e da gigante do petróleo Petrobras.
O colombiano de 44 anos — cujo esforço elevou seu patrimônio a US$ 17,7 bilhões, segundo o Bloomberg Billionaires Index — agora conduz seu império rumo a novos destinos, incluindo alguns dos mercados bancários mais competitivos do mundo. Entre eles está os Estados Unidos, onde o Nubank acaba de receber o primeiro sinal verde para uma licença bancária nacional.
“Foi uma bênção ser ignorado” pelos gigantes bancários do Brasil, disse Vélez, cuja família fugiu das guerras do narcotráfico na Colômbia quando ele tinha oito anos. “Mantivemos a cabeça baixa, focados no cliente, correndo o mais rápido possível sem fazer muito barulho. E então, um dia, eles acordaram e nós éramos maiores do que muitos deles.”
Hoje, ninguém mais ignora o Nubank. Suas ações são negociadas valuations bem acima dos bancos tradicionais, e seu retorno sobre o patrimônio (ROE) também supera o deles, alcançando 31% no terceiro trimestre de 2025. O Itaú, por exemplo, registrou um ROE de 23,3% no período.
A estrutura de governança da companhia garante a Vélez controle absoluto como acionista. Mas a expansão para mercados incertos significa que o CEO caminha sobre uma corda bamba, razão pela qual ele se apressa em tranquilizar investidores, afirmando que a iniciativa é uma aposta de longo prazo, não uma prioridade imediata.
“Embora continuemos totalmente focados em nossos mercados principais — Brasil, México e Colômbia —, esse passo nos permite construir a próxima geração do sistema bancário nos Estados Unidos”, disse Vélez em comunicado no mês passado, após o Office of the Comptroller of the Currency (OCC) conceder aprovação condicional para uma licença bancária no país. Ainda assim, ele vem afirmando que as oportunidades na maior economia do mundo podem ser “transformadoras”.
Gustavo Schroden, analista do Citigroup, disse que o pedido antecipado de licença do Nubank faz parte da estratégia de expansão nos EUA, permitindo que a empresa ofereça mais rapidamente uma ampla gama de serviços e proteções ao consumidor quando estiver pronta para avançar.
“A administração tem dito que solicitou a licença com antecedência para evitar um erro cometido no México, onde demorou mais para buscá-la e acabou tendo de esperar alguns anos”, afirmou Schroden em entrevista.
Em nota de novembro, o analista do Morgan Stanley, Jorge Kuri, disse que, por enquanto, o Nubank busca garantir uma licença bancária completa nos EUA enquanto “refina sua visão sobre onde suas vantagens competitivas — experiência do usuário, tecnologia, modelo de baixo custo e inteligência artificial — podem ser mais bem aplicadas.”
A expansão, que Vélez chama de “Ato Três” de seu plano-mestre, também aproveita uma janela de oportunidade nos EUA, onde o ambiente regulatório se tornou mais favorável aos negócios sob o governo Trump. Isso inclui a aprovação de licenças para cinco empresas de criptomoedas e a decisão da PayPal Holdings Ltd. de solicitar uma licença em dezembro.
Campo de batalha nos EUA
Ainda assim, trata-se de uma aposta arriscada, dada a reputação dos EUA como um verdadeiro cemitério para fintechs estrangeiras. Queridinhas europeias como N26 e Monzo Bank queimaram milhões tentando entrar no mercado americano antes de recuar, abatidas por um ambiente regulatório complexo, com sobreposição entre normas estaduais e federais. Diferentemente do Brasil, onde o mercado é mais concentrado, os EUA são um campo de batalha entre milhares de bancos, de JPMorgan a credores predatórios de curto prazo, todos disputando a mesma fatia da carteira do consumidor.
A Nu encontrou sucesso com seu modelo de autoatendimento e a ausência de agências físicas, o que permitiu atender clientes com um quadro de funcionários equivalente a apenas 10% da média dos maiores bancos locais. Vélez aposta que esse modelo também funcionará nos EUA.
Mas Schroden, do Citigroup, afirmou que o ambiente mais competitivo americano pode resultar em retornos menores para o Nubank em comparação aos números atuais no Brasil. “Não duvidamos que o Nubank terá uma carteira de crédito e será lucrativo nos EUA, mas talvez não com o mesmo retorno sobre o patrimônio”, disse.
As ambições globais do banco não se limitam aos EUA. O Nubank liderou, em 2024, uma rodada de investimento de US$ 250 milhões na Tyme Group, operadora de bancos digitais por trás do TymeBank, na África do Sul, e do GoTyme, nas Filipinas — movimento que Vélez descreveu como uma expedição de aprendizado para explorar mercados asiáticos.
Mas obter licenças país a país pode ser um processo lento. Para manter o ritmo, Vélez sugeriu que a empresa pode não depender apenas do crescimento orgânico, indicando que futuras expansões podem envolver aquisições estratégicas e parcerias.
“Talvez, mais adiante, surjam oportunidades para parcerias maiores”, disse ele, acrescentando que essa estratégia pode ser aplicada de forma semelhante em outras regiões do mundo.
Mão na massa
O CEO, que já trabalhou no Goldman Sachs Group e no Morgan Stanley, controla cerca de 75% dos direitos de voto por meio de uma estrutura de ações com superpoder de voto detidas por seu veículo, a Rua California. Ele também vem adotando uma postura mais ativa na gestão, retomando funções executivas que antes haviam sido delegadas, com o objetivo de acelerar a tomada de decisões. A empresa também reduziu camadas de gestão.
“Esse é um movimento que mostra ao mercado que o fundador está presente”, afirmou Bruno Diniz, sócio-diretor da Spiralem Innovation Consulting.
