O negócio da família foi criado pelo avô de Otto em 1936, um descendente de alemães também chamado Otto Baumgart. E a preocupação com o legado do negócio, motivou Otto (o neto) a estudar o tópico “sucessão familiar” desde cedo – esse foi o tema de sua monografia de conclusão de curso no Mackenzie, onde fez administração, e mais tarde, um dos assuntos em que mergulhou durante uma extensão acadêmica na Harvard Business School.
No início dos anos 2000, quando ele e seus primos já tinham alguma presença na empresa, o temor de que a continuidade do negócio corria algum risco motivou a segunda geração (seu pai e seus tios), a chamar os mais novos para uma conversa. Era preciso entender se todos estavam dispostos a continuar unidos à frente do grupo.
Com o “sim”, a terceira geração – composta por 10 primos de três núcleos familiares – Otto trabalhou para criar um acordo de acionistas e um protocolo da família Baumgart, que definia regras de quem poderia trabalhar no grupo, a educação mínima necessária e a exigência de ter experiências profissionais em outras empresas.
Desde 2017, os Baumgart saíram da operação e profissionalizaram a direção executiva para deixar os integrantes da família no conselho de administração e nos comitês da empresa.
No conselho, os primos dos três núcleos familiares se revezam nas cadeiras e no comando, ao lado de conselheiros independentes – que atuavam, nas palavras de Otto, como “algodão entre cristais”, mediando os planos dos núcleos familiares durante a estrutura de rodízio na presidência do conselho.
“É benéfico porque dá oportunidade de cada um dos núcleos exercer um pouco o poder e dar sua velocidade e sua visão ao negócio”, disse Otto em entrevista em fevereiro de 2025 ao podcast Ypocast, do YPO Brasil. Naquele momento, já com o diagnóstico de câncer, ele dedicava maior parte do seu tempo ao tratamento médico e se preparava para assumir novamente, em abril deste ano, o conselho da companhia, hoje ocupado pela prima, Gabriela Baumgart.
Antecipação de conflitos
Uma estrutura como a do Grupo Baumgart tem importância redobrada quando o assunto não é apenas troca de comando, mas a perda repentina de um acionista relevante, especialmente em empresas familiares.
É como uma “tríplice perda”, descreve Wagner Luiz Teixeira, sócio e presidente da Höft, consultoria que desenhou planos de governança corporativa em diversas empresas familiares. Formam esse trio o luto da família, o buraco aberto na condução da companhia e, muitas vezes, um efeito societário imediato, com risco de pulverização de participação, disputa entre herdeiros e desalinhamento entre núcleos familiares.
Segundo uma pesquisa da PwC, menos de um quarto das companhias familiares brasileiras tinham planos de sucessão definidos. Um acordo prévio entre os acionistas, segundo Teixeira, vira um “seguro”, impedindo que a confusão patrimonial ou disputas entre herdeiros paralisem o negócio.” Esse acordo deve garantir que a sociedade tenha regras de saída e entrada. “É o que permite à empresa ter continuidade independentemente de quem são os herdeiros ou se eles têm interesse no negócio.”
Hoje uma das unidades de negócio da multinacional de alimentos General Mills no Brasil, a Yoki foi comprada em 2012 pela americana após um vácuo na liderança do negócio após a saída do fundador, Yoshizo Kitano, que criou a empresa nos anos 1980. A empresa virou alvo de disputa entre as famílias das herdeiras, Misako Matsunaga e Yeda Kitano Cherubini. E a rixa levou à venda, por R$ 2 bilhões.
“Quando você consegue estruturar os acordos com antecedência, você consegue minimizar qualquer rixa familiar porque é a vontade da primeira geração”, observa Milena Brentan, psicóloga especializada em desenvolvimento para alta liderança. Sem isso, a empresa fica refém da incerteza e da insegurança jurídica no momento de maior fragilidade emocional da família.
Passagem de bastão
Um desenho sucessório bem-estruturado também impede que o legado de uma companhia se perca. Segundo os especialistas, a institucionalização dos processos permite uma empresa operar mesmo com a falta repentina de um executivo importante.
A fabricante de pães Wickbold, comprada no fim de 2025 pela mexicana Bimbo, passou por uma situação assim no fim dos anos 2000. A operação era tocada por Ronaldo Wickbold, filho do fundador, e por seu sobrinho, Edilberto. A morte precipitada de Edilberto, aos 33 anos por conta de um aneurisma cerebral, no entanto, deixou a empresa desestabilizada.
A cartada foi buscar a profissionalização do negócio, trazendo mais executivos do mercado para a alta gestão. A inclusão de pessoas de “fora do ninho” não significou, porém, o afastamento da família do comando. De 2016 até a venda para a gigante mexicana, a Wickbold foi liderada pelo bisneto do fundador, Pedro Wickbold.
O primeiro movimento numa situação como essa, diz Brentan, é mapear os cargos críticos e “ter um plano traçado de quem deve substituir a pessoa que o ocupava”, explica Brentan, sejam pessoas internas ou trazidas de fora. Numa empresa de tecnologia, por exemplo, não só cargo de CEO é crítico, mas também o de CTO, que lidera o desenvolvimento tecnológico. Numa varejista, um diretor de operações, por exemplo, pode ter mais atribuições no dia a dia da empresa do que o CEO.
A partir daí, o caminho é distribuir responsabilidades daquele C-Level ou fundador entre os executivos que eram mais próximos do dia a dia, com o cuidado de não pulverizar demais as funções e tornar a estrutura de gestão mais complexa, diz Brentan.
“Quando um evento assim pega a companhia de surpresa, algumas ações acabam acontecendo a toque de caixa, e é aí que se vê se havia um plano de sucessão contínua de verdade. O ideal é ter um acompanhamento permanente das posições-chave, com planos desenhados com horizonte de médio e longo prazo”, acrescenta Luis Marcatti, presidente da Mesa Corporate Governance.
Mas só os processos formais não são suficientes para garantir o legado. Na Península, empresa de investimentos do empresário Abílio Diniz, morto em 18 de fevereiro de 2024, a sucessão formal, com testamento e nomes combinados para o pós-morte foram endereçadas, segundo uma pessoa próxima ouvida pelo InvestNews. Só que não bastou.
“O investimento no Carrefour, no Brasil e no exterior, era uma vontade muito particular de Abílio”, diz essa fonte. Mas a Península vendeu toda sua participação no Carrefour em novembro do ano passado. “Ficou a impressão de que a família não tinha o mesmo apetite para carregar esse tipo de exposição e de engajamento.”
É preciso que haja uma “corrida de revezamento de bastão”, nas palavras de Teixeira, sócio da Höft. “Se o fundador toma todas as decisões sozinho até morrer, mesmo que exista um sucessor nomeado no papel, o legado é transmitido. Sem a vivência compartilhada das decisões, o sucessor recebe o cargo, mas não a ‘alma’ do negócio”. E na ausência de passagem de bastão, o mais provável é que a corrida acabe antes.
*Colaborou Felipe Mendes
