Os chefes que sobrevivem aos cortes agora supervisionam quase o triplo de pessoas que supervisionavam há quase uma década, de acordo com dados da empresa de pesquisa e consultoria Gartner. Em 2017, havia um gerente para cada cinco funcionários. Essa proporção mediana aumentou para um gerente para cada 15 funcionários em 2023 e parece estar crescendo ainda mais hoje, informa a Gartner.
O Google anunciou recentemente que cortou 35% de seus gerentes de pequenas equipes após uma reestruturação.
A Amazon, uma das maiores empregadoras dos EUA, informou aos investidores no início deste ano que está trabalhando para aumentar a proporção de funcionários por gerentes.
Muitas outras empresas desejam nivelar as hierarquias. A Intel eliminou 50% de seus níveis de gestão. A Estée Lauder e a operadora de aplicativos de namoro Match Group informaram que cortaram cerca de 20% de seus gerentes. Citi, Bank of America e United Parcel Service também cortaram níveis de gestão ou supervisores nos últimos anos.
O resultado é que o ambiente de trabalho está mudando radicalmente, à medida que o relacionamento entre chefes e funcionários passa por uma mudança drástica.
Gerentes sobrecarregados precisam de novas estratégias para gerenciar equipes cada vez maiores e acompanhar uma lista de tarefas cada vez maior.
Muitos funcionários dizem que precisam elogiar suas próprias realizações porque o chefe está ocupado demais para perceber e eles têm apenas alguns minutos para isso. E ambos os lados concordam: apenas pessoas de alto desempenho e iniciativa prosperam.
“Se você contratar Michael Jordan, eles não precisarão do mesmo nível de atenção diária que um novato”, diz Josh Isner, presidente da Axon Enterprise, uma empresa de equipamentos de segurança de Scottsdale, Arizona, que demitiu centenas de gerentes no início deste ano.
Os pequenos feudos que os gerentes da Axon costumavam liderar — uma média de quatro pessoas para cada supervisor — eram, segundo ele, “beirando a ofensiva”.
Menos chefes, mais agilidade
Empregar menos pessoas — especialmente menos gerentes — é visto por conselhos de administração e investidores como um sinal da força de uma empresa. De fato, muitas empresas que demitem gerentes não estão em posição de fraqueza.
Em vez disso, veem a eliminação de uma potencial burocracia como uma forma de garantir que as organizações permaneçam ágeis.
Os gerentes, por sua vez, dizem que se preocupam por não conseguirem orientar os funcionários, muito menos atuar como coach de carreira, mentor ou incentivador de produtividade. Não há tempo. Precisa de orientação profissional? Converse com um colega mais experiente.
“É uma receita bem grande para o desastre, que eu acho que é completamente autoimposta”, diz Beth Steinberg, executiva de recursos humanos de longa data no setor de tecnologia, que tem ouvido relatos de trabalhadores e gerentes sobrecarregados em todo o Vale do Silício nos últimos meses.
Um gerente que ela conhece agora supervisiona cerca de 20 pessoas. “Eles não conseguem dedicar tempo aos funcionários, não conseguem ajudar a desenvolvê-los”, diz ela. “Na verdade, a única coisa que podem fazer é impulsionar o trabalho.”
O novo papel do chefe
A gigante farmacêutica e agrícola Bayer reduziu o número de gerentes, cortou regras e processos e concedeu muito mais autonomia aos trabalhadores nos últimos dois anos.
Duas dúzias de pessoas agora se reportam à vice-presidente de marketing, Lisa Perez, em uma equipe que abrange desde gerentes assistentes de marca até diretores de marketing de produtos como One A Day, Aleve, Midol e Aspirina. Ela não revisa mais a maioria dos relatórios de despesas; uma ferramenta de inteligência artificial cuida das aprovações de rotina.
Quando Perez, que trabalha no escritório da Bayer em Nova Jersey, se reúne com sua equipe, ela diz que tenta agir como uma consultora, não como alguém que precisa aprovar cada etapa de um projeto.
Em vez de agendar muitas reuniões individuais por semana, ela reserva um período em sua agenda todas as sextas-feiras para “horas de coaching”. Os funcionários podem procurá-la para obter conselhos sobre carreira, ajuda com problemas de negócios que buscam resolver ou algo mais. “Se não acertarmos como líderes, seremos o obstáculo”, diz ela.
Esta é uma mudança fundamental no papel do gestor. Na década de 1950, o pai da teoria moderna da gestão, Peter Drucker, registrou o início de uma era em que os gestores definiam objetivos, motivavam os trabalhadores e os ajudavam a se desenvolver como profissionais.
As expectativas em relação aos gestores só aumentaram com o tempo. Os chefes não eram apenas supervisores, mas líderes, com a função de construir confiança, inspirar os funcionários e dar-lhes algum propósito.
Na última década, os funcionários buscavam ainda mais os gestores. Os chefes se autodenominavam “líderes servidores”, guiando a empresa por meio da colaboração e da humildade, e criando um ambiente em que os funcionários mais jovens se sentissem confortáveis para serem eles mesmos. Muitos millennials esperavam que os chefes soubessem suas datas de aniversário e reservassem um tempo para ouvir um resumo de seus fins de semana.
A descontinuidade das empresas americanas ocorreu rapidamente. Nas empresas de capital aberto dos EUA, o número de gestores caiu 6% nos últimos três anos, de acordo com a provedora de dados de emprego Live Data Technologies.
“Agora, muitos trabalhadores se sentem menos engajados porque muitas vezes não recebem notícias de seus gerentes”, afirma Johnny C. Taylor Jr., chefe da associação profissional de recursos humanos SHRM. Uma pesquisa recente da Gallup mostrou que menos da metade dos funcionários afirmou saber o que se espera deles no trabalho, uma queda em relação aos 56% no início de 2020.
Alguns gerentes delegam a distribuição da carga de trabalho conforme suas equipes crescem.
Stephen Condor tem 36 subordinados diretos — mais que o dobro das 16 pessoas com as quais começou há quatro anos. O gerente de atendimento ao cliente orientou-os a pedir orientação uns aos outros e ao seu gerente assistente antes de abordá-lo.
“Não posso ser gerente de tantas pessoas e ainda ser a pessoa a quem recorrer para todas as necessidades”, diz Condor, 30 anos, de Frederick, Maryland.
Na Axon, que fabrica câmeras corporais e tasers, os executivos reduziram o número de gerentes de 1.250 para 700, realocando supervisores de pequenas equipes de volta a funções como funcionários individuais.
Alguns gerentes se recusaram a perder seu poder e a serem solicitados a retornar a uma função individual. “No entanto, manter o status quo não era uma opção”, disse Isner, o presidente da empresa. Eu simplesmente não acho que haja melhor maneira de garantir que você vai desacelerar, se tornar mais burocrático e menos ágil no desenvolvimento de produtos do que garantir que você tenha gerentes suficientes para cada dois funcionários”, disse ele.
Engenheiro de software sênior na Axon, Patrick Flynn agora faz parte de uma equipe de seis funcionários com um gerente, quase o dobro da proporção de seus grupos anteriores. “Isso nos permite sermos todos adultos e nos gerenciarmos”, diz Flynn. “Eu recorro ao meu gerente quando preciso de ajuda com alguma coisa.”
A diretoria da Axon sugeriu as segundas-feiras como um dia para reuniões individuais com os funcionários, para que os gerentes de equipes maiores possam definir expectativas para a semana e, em seguida, dedicar o restante do tempo tentando atingir essas metas.
A Axon tem como meta uma proporção de sete funcionários para cada gerente, mas Isner disse que ficaria feliz em ver equipes ainda maiores na empresa nos próximos anos.
“Quero continuar inovando”, diz Isner. “A pior coisa que pode acontecer é contratarmos mais alguns gerentes, mas a melhor coisa que pode acontecer é ganharmos bastante velocidade e darmos às pessoas mais autonomia.”
Traduzido do inglês por InvestNews
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