Como o ‘Modo Fundador’ de Musk e Jobs transformou o microgerenciamento em algo bom

Pessoas como Elon Musk e Steve Jobs às vezes pareciam ter um “je ne sais quoi” que lhes permitia agir e se comportar como líderes de suas empresas de um modo que teria derrubado meros mortais. 

Na semana passada, o Vale do Silício deu um nome a isso: “Modo Fundador”. 

É um termo cunhado por Paul Graham, cofundador da Y Combinator, influente incubadora de startups na Área da Baía de San Francisco. Ele escreveu um ensaio este mês que chamou muita atenção nos círculos de tecnologia ao comparar seu “Modo Fundador” com o que chama de “Modo Administrador”.

Graham tenta explicar o relacionamento especial que os empreendedores têm com suas empresas, algo que, para ele, os outros simplesmente não têm. O modo administrador “é tão menos eficaz que, para os fundadores, parece inútil”, escreveu. “Há coisas que os fundadores podem fazer que os administradores não podem, e não fazê-las parece errado para os fundadores, porque é.”

Para alguns, o Modo Fundador pode soar muito como microgerenciamento — o tipo de coisa que professores de negócios e consultores de gestão não recomendam. Eles alertam que tais práticas não vão se ajustar ao crescimento de uma empresa, podem sufocar a inovação na base, além de arriscar aumentar o esgotamento e a rotatividade da equipe.  

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Mas o caso do Modo Fundador é mais do que isso: ele desafia a sabedoria convencional no Vale do Silício de que, uma vez que uma criança cria algo muito bom, os adultos precisam ser trazidos para torná-lo grande. Em vez disso, esse princípio argumenta que os fundadores, por sua própria natureza, conseguem fazer coisas que os administradores profissionais não conseguem. 

O Modo Fundador explicaria que é por isso que Musk, considerado cofundador da Tesla, pode apostar na ideia de popularizar um carro elétrico com o Modelo 3 e mudar a indústria automotiva no processo. Ou por que o falecido Jobs pode fazer sua própria aposta semelhante na Apple com a criação do iPhone, que mudou a vida digital como a conhecemos. 

Graham escreveu que se inspirou em uma palestra recente que o CEO do Airbnb, Brian Chesky, deu em um evento da Y Combinator sobre as armadilhas de seguir a sabedoria convencional que diz que os fundadores devem dar lugar a administradores experientes. 

Essa sabedoria é um caminho conhecido e ajudou várias novas empresas a se tornarem grandes forças hoje.  

Por exemplo, o Google. Os fundadores Larry Page e Sergey Brin entregaram as rédeas a um veterano do Vale do Silício, Eric Schmidt, por causa de sua experiência administrativa — também conhecida como “supervisão de adulto” — em 2001. Alguns anos depois, Mark Zuckerberg, então com 23 anos, contratou a experiente executiva do Google, Sheryl Sandberg, para ser sua diretora de operações, já que o Facebook estava crescendo rapidamente. 

“Até agora, a maioria das pessoas, mesmo no Vale do Silício, presumiu implicitamente que fazer uma startup escalar em tamanho significava mudar para o modo administrador”, escreveu Graham. “Mas podemos inferir a existência de outro modo a partir do desânimo dos fundadores que o experimentaram e do sucesso de suas tentativas de escapar dele.”

O que o Modo Fundador significa exatamente depende da interpretação. Graham me garantiu ter sido deliberadamente vago. “O objetivo do ensaio é apenas argumentar que existe — que há coisas que o fundador de uma empresa pode fazer que um CEO contratado não conseguiria”, escreveu ele na semana passada em um e-mail. 

Graham aponta alguns exemplos de como o Modo Fundador opera, como as chamadas reuniões para pular um nível, nas quais um CEO percorre subordinados diretos nos degraus mais baixos de uma empresa em busca de respostas claras. 

“A maneira como os administradores são ensinados a atuar nas empresas parece ser um design modular no sentido de que você trata as sub-árvores do organograma como caixas pretas”, escreveu ele no ensaio. “Você diz a seus subordinados diretos o que fazer, e cabe a eles descobrir como. Mas você não se envolve nos detalhes do que eles fazem. Isso seria microgerenciá-los, o que é ruim.”

Na SpaceX e na Tesla, Musk é conhecido por ir até seus engenheiros com perguntas técnicas, ignorando seus líderes seniores em busca de respostas. 

Enquanto fazia seu nome, Musk costumava dizer que não era um microgerente, mas um “nanogerente”. 

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Suas histórias de dormir no chão de fábrica durante o “inferno da produção” são famosas entre seus acólitos, mesmo que seu recente comportamento errático — o que seu biógrafo apelidou de “Modo Demônio” — tenha tirado um pouco do brilho de seu estilo de gestão durante seu difícil trabalho com a plataforma de rede social X.

Essa situação difícil, no entanto, pode ser o melhor endosso do princípio do Modo Fundador. A abordagem de Musk pode ter funcionado na SpaceX e na Tesla, enquanto no X ele não é o fundador. Ele é o adquirente (2022) — o cara de fora que chega com ideias para melhorar as coisas.    

Em um podcast no final do ano passado, Chesky, que cofundou o Airbnb originalmente como AirBed and Breakfast, falou sobre as três características que, para ele, equipam melhor o fundador de uma empresa do que um administrador externo. 

“Eles são os pais biológicos — você pode amar algo, mas quando você é seu pai biológico, tipo, veio de você, é você, há paixão e amor profundos”, disse Chesky. “A segunda coisa que um fundador provavelmente tem é a permissão de dizer a seus filhos o que fazer, algo que não poderia dizer às crianças dos outros.”

Isso capacita um fundador a fazer mudanças dramáticas, como o rebranding. 

E, finalmente, de acordo com Chesky, um fundador sabe como a empresa foi construída, para começo de conversa. “Você sabe como reconstruí-la, você conhece a temperatura de congelamento de uma empresa, você sabe em qual temperatura ela derrete”, explicou ele. 

O Modo Fundador foi rapidamente endossado por outras empresas de tecnologia que veem valor na permanência dos fundadores na administração das coisas, incluindo Tobias Lütke, da Shopify, que postou que havia compartilhado a mesma experiência. “Precisamos de empresas no modo fundador em todos os setores”, tuitou ele. 

Na semana passada, alguns alertaram que administradores experientes às vezes são melhores do que fundadores para lidar com as complexidades que acompanham um negócio em crescimento.

Apesar de todos os exemplos de sucessos do Modo Fundador, há muitos outros que tropeçaram na obscuridade, como na WeWork, tornando o Modo Administrador a sabedoria convencional. 

No final, a execução é o que importa, escreveu Henrik Torstensson, capitalista de risco, em um blog na semana passada, dizendo que alguns criadores não são bons na execução. “Quando uma startup atinge escala grande o suficiente, um bom executivo provavelmente se sai melhor do que um fundador executivamente ruim ou na média”, concluiu. 

O legado de Jobs, por exemplo, foi cimentado em sua segunda tentativa na Apple (sua primeira presidência terminou com sua demissão), quando de fato conseguiu deixar sua marca no universo. E ele foi ajudado por operadores experientes, como Tim Cook, que o sucedeu com sucesso como CEO.

Um golpe contra Musk foi a falta de um operador semelhante ao de Cook na Tesla, enquanto na SpaceX ele conseguiu encontrar uma número dois experiente em Gwynne Shotwell. 

Graham admite que alguns líderes de startups podem se apoiar no Modo Fundador como uma desculpa para sua incapacidade de delegar adequadamente (ou outros problemas). E Chesky sugeriu que nem todos os fundadores se sentem capacitados para agir como ele.  

“Mulheres fundadoras me procuraram nas últimas 24 horas para perguntar por que elas não têm permissão para administrar suas empresas no Modo Fundador da mesma forma que os homens”, tuitou ele na terça-feira. “Isso precisa mudar.”

Antes de publicar seu ensaio, Graham o mostrou a alguns titãs da tecnologia, incluindo Musk. Depois que foi publicado, Musk comentou sobre o texto no X com seu próprio endosso: “Vale a pena ler”.

Escreva para Tim Higgins em [email protected]

traduzido do inglês por investnews