Menos de dois anos depois, o sonho está se desfazendo, e uma reconciliação entre os dois sócios controladores, Birman e Roberto Jatahy, parece cada vez menos provável.
As ações do Azzas 2154 acumulam queda da ordem de 50% em 12 meses. A empresa vale hoje R$ 3,8 bilhões, menos da metade do que atingiu no auge.
No mais recente capítulo da disputa, Jatahy obteve na Justiça do Rio de Janeiro uma medida cautelar contra decisões do sócio, em uma batalha que, segundo algumas pessoas com conhecimento da situação, tem desfecho provável a cisão do grupo (Birman entrou com um agravo de instrumento no Tribunal de Justiça para suspender a cautelar de Jatahy).
Mas esse não será um desfecho trivial. Primeiro, porque o tema da separação dos negócios do grupo não está na mesa de discussões, segundo fontes próximas a Birman.
E também porque a questão é saber até que ponto cada lado está disposto a ceder e a abrir mão de (muito) dinheiro: o acordo de acionistas celebrado na fusão prevê um lock-up (proibição de venda) de 10 anos para as ações que estão no bloco de controle.
O desafio não é exatamente da saúde das marcas: Farm Rio, Reserva e Animale seguem bem. Hering patina, mas dá sinais de melhora gradual em meio ao plano de turnaround – e segue com um nome forte. O desafio é de governança.
Dois fundadores acostumados a mandar sozinhos, com culturas de gestão opostas, tentaram dividir o controle de um grupo com mais de 30 marcas. Não funcionou.
Jatahy sempre deu autonomia às suas operações, formou lideranças internas e manteve cada marca funcionando quase como uma empresa independente. Birman opera no estilo “comando e controle”, um modelo que funcionou bem na Arezzo, mas que se mostrou inadequado para a complexidade do Azzas.
O que torna o conflito ainda mais revelador é o contraste entre a imagem que Birman projetava antes da fusão e o que se viu depois.
A percepção era a de um executivo duro, trabalhador, com uma narrativa sólida de quem construiu a Arezzo com as próprias mãos, o “sapateiro” que vendia resultados ao mercado com consistência. Era o tipo de parceiro que parecia complementar o perfil mais criativo e descentralizado de Jatahy.
A realidade, segundo essas fontes, foi diferente. Pessoas que conhecem Birman há anos o descrevem como centralizador e, por vezes, até narcisista. “Ele não sabe ouvir um não”, diz uma dessas pessoas.
A dificuldade de lidar com divergências, segundo quem conviveu com ele, teria afastado sucessivamente executivos que poderiam ter ajudado a estabilizar o grupo. Mais de 30 diretores não executivos deixaram o Azzas desde a fusão, muitos com acordos de confidencialidade que os impedem de falar publicamente.
“São dois founders que tinham muita autonomia nas suas empresas antes da fusão”, diz uma pessoa que compôs o alto escalão da empresa. “No dia 2 do casamento, isso virou uma divisão de poder, e os dois se viram em papéis com os quais não estavam satisfeitos.”
A fusão também pecou pelo que deixou de fora.
Pessoas com conhecimento direto do processo dizem que o negócio foi pensado principalmente em termos de sinergias de receita, em como as marcas cresceriam juntas. As sinergias de custo, consideradas até mais relevantes para a rentabilidade, ficaram em segundo plano.
O resultado: dois anos depois, nenhuma sinergia relevante foi capturada. E o conflito entre os sócios consumiu a energia que deveria estar voltada para a operação.
O estopim
O padrão de desgaste com executivos começou antes mesmo de a fusão ser concluída.
Rony Meisler, fundador da Reserva, deixou o grupo em 29 de agosto de 2024, poucos dias após o fechamento do negócio. O distanciamento vinha de antes. A Arezzo havia comprado a Reserva em 2020 por R$ 715 milhões, parte em ações com lock-up gradual.
Nas duas primeiras janelas, em dezembro de 2022 e dezembro de 2023, Meisler vendeu praticamente toda a sua fatia, um movimento que não agradou Birman. O estilo centralizador do CEO também bateu de frente com a personalidade do fundador, que se sentia cada vez menos consultado.
E, apesar de tentativas do alto comando do Azzas, nada convenceu Meisler a seguir no grupo, deixando para trás o negócio que fundou.
Depois desse momento, os dois sócios controladores negociaram um armistício.
Jatahy cedeu mais, fosse na composição do conselho, nos acordos de acionistas, na escolha de executivos. Sempre com o objetivo declarado, segundo pessoas próximas a ele, de preservar a companhia e evitar um conflito aberto.
O ponto de equilíbrio encontrado no meio de 2025 tinha um nome: Ruy Kameyama. O executivo, que atuava como conselheiro de Jatahy, voltou para a gestão para ser a interface entre as operações de moda no Rio de Janeiro, provenientes em geral do Soma, e a holding.
Por algum tempo, funcionou. Kameyama conduziu um processo de integração que durou dez meses, com consultoria contratada, que mapeou sinergias entre R$ 80 milhões e R$ 116 milhões de Ebitda anuais para a unidade carioca.
Foi um trabalho com custo financeiro e humano relevante, com demissões, reestruturações e meses de reuniões. O resultado estava incorporado ao orçamento de 2026.
Foi nesse momento que Birman passou a interferir diretamente na Reserva, área que estava sob o guarda-chuva de Kameyama. Em uma ligação, segundo relatos de pessoas que acompanharam a situação, Birman disse ao executivo que ele estava “cruzando a linha” ao se envolver em questões societárias. Kameyama pediu demissão no dia seguinte.
Com Kameyama fora, Birman anunciou que a Reserva seria transferida para o comando de David Python, executivo de sua confiança à frente das unidades Basic (Hering) e Shoes & Bags e que tem ganhado espaço no grupo.
Python é co-fundador da Cariuma, marca de calçados adquirida pelo Azzas justamente para trazê-lo, junto com outro executivo, Fernando Porto, para tocar o turnaround da Hering. Ele trabalhou anos em cargos de liderança na Arezzo e na Schutz antes do seu próprio negócio.
Para pessoas próximas a Jatahy, que ficaria à frente das marcas femininas, no entanto, a movimentação soou como um déjà vu: o mesmo modelo que, na avaliação deles, destruiu valor na Hering acabaria sendo replicado agora na Reserva.
O acordo de acionistas concede ao CEO do Azzas esse direito sobre a moda masculina. Para Jatahy, jogar fora R$ 116 milhões em Ebitda potencial, em uma empresa que já destruía valor, não tinha racionalidade econômica. A medida cautelar foi sua resposta.
O Azzas divulgou comunicado ao mercado dizendo ter sido “surpreendida” pelo pedido judicial, enquadrando a decisão sobre a Reserva como prerrogativa estatutária do CEO.
O custo nos negócios
Os resultados do Azzas no primeiro trimestre de 2026 mostraram o custo da instabilidade na gestão dos negócios. A receita líquida caiu 8% na comparação anual. A unidade de negócios Basic (Hering) respondeu pela maior parte da queda, com recuo de 19% no período.
O Citi apontou que o Ebitda reportado ficou 15% abaixo de sua estimativa e o lucro líquido veio quase 60% abaixo do projetado. O banco não descartou novas revisões para baixo nas projeções.
A deterioração do resultado da Hering é um exemplo dos riscos de uma integração mal executada. A marca chegou a gerar R$ 240 milhões de Ebitda no fim dos anos 2010, antes da aquisição pelo Soma, e fechou 2025 com R$ 71 milhões, segundo pessoas com conhecimento da operação.
A piora culminou com a saída de Thiago Hering, da família fundadora, que deixou o grupo depois de desentendimentos com o CEO. E levou à chegada de Python e Porto. O plano que passa por uma nova lógica de operação – com redução dos estoques que demandavam desconto para dar saída – se traduziu em queda das vendas, antes que elas – segundo se espera – voltem a crescer.
O vestuário feminino, que é a divisão herdada do Grupo Soma e segue sob influência de Jatahy, segue sendo o ativo mais sólido do grupo. Cresceu 5% no primeiro trimestre, mesmo com desaceleração. É, ironicamente, o argumento mais forte de Jatahy na disputa societária.
O futuro do Azzas 2154
Além da hipótese de cisão, há quem defenda uma terceira via: trazer um CEO externo, afastar os dois fundadores do dia a dia e tentar capturar parte das sinergias que motivaram o negócio.
“A empresa não conseguiu seus resultados, mas é uma questão de melhorar a governança”, diz uma pessoa que passou pelo alto escalão do grupo.
A questão é que o conselho atual não tem demonstrado capacidade de arbitrar o conflito, diz outra pessoa ouvida pela reportagem.
O caminho imediato é a arbitragem, resolvida a disputa por meio de liminares e recursos.
Parte do mercado nutre a esperança de que o acirramento force uma composição e mais um armistício entre os dois sócios. Mas pessoas próximas aos bastidores do negócio do grupo são céticas. Birman, dizem, dificilmente dá um passo atrás, e Jatahy, após quase dois anos de concessões, chegou ao limite.
O Azzas foi construído sobre a tese de que marcas fortes ficam mais fortes juntas. Por ora, o que se vê é o oposto: marcas que funcionavam bem agora presas em uma sociedade que não funciona.
A assessoria do Azzas 2154 não respondeu até a publicação desta reportagem. O InvestNews não conseguiu contato com Alexandre Birman e Roberto Jatahy.
