Nossa recomendação de leitura para essa sexta-feira (25) é o livro “Qual o seu problema?”, de Thomas Wedell-Wedellsborg, dinamarquês, mas que vive atualmente em Nova York, um expert em inovação e resolução de problemas.
Em minha opinião é um fantástico guia de inovação e pensamento criativo, e aqui cabe a pergunta: quem não tem um problema a resolver?
Como palestrante e consultor executivo, o autor já compartilhou seus conselhos com clientes como Microsoft, Cisco, Citigroup, Time Warner, Caterpillar, Amgen, Prudential, Union Pacific, Credit Suisse, Deloitte, Wall Street Journal e até a ONU.
O ‘x’ da questão: qual o problema certo
Você já pensou quanto tempo gastamos dinheiro, energia e até relacionamentos já desperdiçamos – resolvendo os problemas errados? Depois da leitura deste livro, faço diariamente essa pergunta ao amanhecer e na hora de dormir. E aí está o “x” da questão: como podemos sair melhor resolvendo os problemas certos?
Que diferença poderia fazer nossas vidas profissionais e pessoais se ficássemos a identificar os problemas certos? Este livro é sobre como fazer isso, como encontrar os meios de resolver os problemas da melhor maneira possível. A essência do seu método é simples: contextualizar, recontextualizar e contextualizar tudo que puder. Ou como nos lembra Steve Jobs: “pense diferente”.
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O contexto como segredo oculto
O livro nos faz desenvolver uma habilidade muito específica chamada recontextualização de problema ou só recontextualização.
Mostra que recontextualizar é uma habilidade excepcionalmente poderosa – e não só para resolver problemas. As pessoas que dominam a recontextualização tomam decisões melhores, têm ideias mais originais e tendem a levar vidas mais notáveis. Ao ler este livro, você pode se tornar um pensador e solucionador de problemas com um olhar mais sensato.
Entenda o dilema do elevador lento
O problema do elevador lento. Esta é a ideia central deste livro. Em outras palavras, o modo como você contextualiza um problema determina as soluções que vai encontrar. Se você muda a maneira como vê o problema – isto é, recontextualizando-o – você pode, às vezes, encontrar soluções radicalmente melhores.
Senão, vejamos: qual o problema do elevador lento? Uma poderosa metáfora do significado da contextualização. Pense que você é o proprietário de um prédio de escritórios e seus inquilinos estão reclamando do elevador. Ele é velho e lento, e eles têm de esperar muito. Vários inquilinos estão ameaçando quebrar o contrato de locação caso o problema não seja resolvido.
Em primeiro lugar, observe como esse problema não foi apresentado de modo neutro. Como a maioria dos problemas que encontramos no mundo real, alguém já o contextualizou para você: o problema é que o elevador é lento.
Em nossa ânsia por encontrar uma solução, não reparamos na maneira como o problema está contextualizado. Nós o consideramos como certo. Como resultado, começamos a pensar sobre como tornar o elevador mais rápido: podemos trocar o motor? Melhorar o algoritmo? Precisamos instalar um novo elevador?
Essas ideias caem em um espaço de soluções, isto é, um conjunto de soluções que compartilham suposições sobre o que é o problema. Talvez, alguém diria: “uma solução muito mais elegante é colocar espelhos perto do elevador”. Essa medida simples se mostrou eficaz para reduzir queixas porque as pessoas tendem a perder a noção do tempo quando têm algo fascinante para olhar, ou seja, elas mesmas.
Entretanto, a solução do espelho não resolve o problema declarado. Ela não torna o elevador mais rápido. Em vez disso, ela propõe uma outra compreensão, ou seja, recontextualiza o problema. No cerne do método está um insight contraintuitivo: algumas vezes, para resolver um problema difícil, você tem de parar de procurar as soluções para ele. Em vez disso, você precisa voltar sua atenção para o próprio problema – não só para analisá-lo, mas para mudar o modo como o contextualiza.
A maioria dos executivos não sabe contextualizar os problemas
O autor nos conduz a compreender a extensão do problema e diz: “Fiz uma pesquisa com 106 diretores executivos que representavam 91 empresas públicas e privadas de 17 países. O resultado: 85% disseram que suas empresas não eram boas em recontextualização. Quase o mesmo número disse que suas empresas desperdiçam recursos significativos por causa disso”.
O autor considera que muitos erros são cometidos todos os dias porque pessoas inteligentes e talentosas continuam a resolver os problemas errados. Esse é o problema que este livro visa resolver. Aqui, falo por conta própria ao me separar com esses insights, pois transformei meu trabalho na última década em um guia único e acessível para resolver os problemas certos. O argumento central aqui é o método rápido de recontextualização, uma abordagem simples e comprovada.
Uma questão de mentalidade
Mas, em um número surpreendentemente grande de casos – sobretudo os encontrados em nossa vida diária –, a solução para um problema não depende de revoluções tecnológicas, mas de revoluções mentais.
Como tal, resolver problemas difíceis nem sempre tem a ver com os detalhes ou ser um pensador especialmente sistemático. Essa solução pode também ter a ver com interpretação e encontrar sentido; como ver o que já está lá, e repensar o que isso significa. Muito depende de nossa capacidade de questionar nossas próprias crenças e desafiar suposições.
Como criar um novo valor profissional
Evidentemente, ao se tornar um solucionador de problemas mais sensato, você imediatamente se torna mais valioso para a sua empresa. A recontextualização não tem a ver como encontrar o problema real. E, sim, como encontrar um problema melhor para resolver. Ao insistir que existe uma interpretação correta de um problema, nós nos cegamos à possibilidade de soluções mais inteligentes e criativas. A recontextualização torna você melhor em encontrar essas soluções.
Não é coincidência que a capacidade de resolver problemas também é muito valorizada no mercado de trabalho. Em um relatório recente, o Fórum Econômico Mundial compartilhou uma lista com as habilidades mais importantes para o futuro. As três primeiras, relacionadas aqui, devem parecer familiares:
- Resolução de problemas complexos;
- Pensamento crítico;
- Criatividade.
Por fim, recontextualizar também tornará sua carreira à prova de futuro de um modo muito específico: tornando-o menos vulnerável a ser substituído por um computador.
Um guia prático para resolver problemas
As estratégias incluídas podem ajudar você a encontrar esses contextos alternativos do problema. Dependendo da situação, você pode explorar algumas, todas ou nenhuma delas:
- Olhe fora do contexto. O que não estamos percebendo?
- Repense o objetivo. Existe um objetivo melhor para buscarmos?
- Examine os pontos luminosos. Onde o problema não existe? Olhe no espelho. Qual é o meu/nosso papel na criação deste problema?
- Assuma a perspectiva deles. Qual é o problema deles?
A recontextualização: aceleradores da inovação
O especialista em inovação Clayton Christensen, entre outras pessoas, observou que a inovação muitas vezes vem não de estudar seus clientes, mas de estudar aqueles que não são seus clientes. Na verdade, como Christensen indicou em seu trabalho sobre inovação disruptiva, quando as empresas se concentram demais em entender e suprir as necessidades dos clientes já existentes, elas involuntariamente tornam seus produtos menos úteis para os não clientes, criando uma abertura para seus concorrentes.
Em resumo, comece pensando nas metas e nos pontos luminosos, e perguntando se existe alguma outra parte interessada a que você deva dar atenção (olhar fora do contexto). Só mergulhe nas partes interessadas depois de ter certeza de que está olhando para as pessoas certas.
Descubra pontos luminosos
Examinar os pontos luminosos. Em vez de perguntar por que as pessoas saem, ou deixam de comprar ou evadem de sua escola, poderíamos perguntar por que elas ficam. Olhando para nossos melhores talentos, o que a nossa empresa faz para que eles digam não às ofertas mais lucrativas ou empolgantes?
Podemos construir sobre esses pontos fortes em vez de tentar consertar nossos pontos fracos? Existem bolsões da empresa em que não vemos a mesma rotatividade? O que poderíamos aprender com eles? O que dizer das pessoas que conseguimos recrutar de empresas mais atraentes? O que fez com que essas pessoas se juntassem a nós? Podemos utilizar melhor as redes pessoais deles de ex-colegas ou de algum outro modo transformá-las em embaixadoras informais de nossa empresa?
Vença o paradoxo do martelo
O autor mais uma vez nos traz evidências por meio de resultados de uma pesquisa. O filósofo Abraham Kaplan “cunhou” o que ele chamou de “a lei do instrumento”: “dê um martelo a um menino, e ele achará que tudo que encontrar precisa de uma martelada”.
A lei deliciosamente memorável de Kaplan não veio do estudo de filhos selvagens de carpinteiros, mas de suas observações a partir de cientistas. Especificamente, ele descobriu que os cientistas muitas vezes contextualizam um problema de modo a “casar” com as técnicas em que eram mais proficientes. Eles não são os únicos. A maioria das pessoas tem uma tendência a contextualizar os problemas para corresponder a seu próprio “martelo”, inclinando-se para as ferramentas ou perspectivas analíticas que preferem.
Em alguns casos, essa solução padronizada simplesmente não funciona, o que – por fim – os leva a reconsiderar sua abordagem. Um resultado potencialmente pior, porém, é quando a solução preferida funciona, mas, ao usar seu martelo sem pensar, eles deixam de ver um caminho muito melhor à frente.
O erro verdadeiro acontece quando você continua a usar o martelo mesmo depois de estar claro que ele não está funcionando. Lembre-se da lei do martelo: tendemos a contextualizar os problemas para que eles “casem” com as nossas soluções preferidas.
E finalmente lembra o autor sobre três conselhos breves de Dwayne Spradlin:
- Evite linguagem técnica. Tenha certeza de que pessoas que não trabalham no setor consigam entender o problema.
- Ofereça muito contexto. Por que é importante resolver o problema? Quais são as principais limitações? O que você já tentou?
- Não especifique demais a solução. Em vez de escrever, digamos: “precisamos de um modo mais barato de cavar poços”, escreva: “precisamos fornecer água potável para 1,2 milhão de pessoas” (o que pode não envolver poços).
Desejo a todos uma boa leitura colocando os seus problemas em novos contextos! Confesso que recentemente obtive sucesso numa campanha de captação de alunos novos contextualizando a questão!
E mais: consulte o índice bibliográfico que fundamenta o método de Thomas Wedell-Wedellsborg.
| *Aloísio Sotero é professor e mentor em Precificação e Gestão de Negócios. Vice-diretor da Faculdade Central do Recife e membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. |
As informações desta coluna são de inteira responsabilidade do autor e não do InvestNews e das instituições com as quais ele possui ligação.
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