Sete décadas depois, a decisão da Votorantim de vender o controle da CBA para uma joint venture formada pela chinesa Chinalco e a anglo-australiana Rio Tinto, por R$ 4,7 bilhões, apenas reforça o que o grupo dos Ermírio de Moraes tem feito desde a morte do “doutor Antônio”, em agosto de 2014: estabelecer uma holding focada em previsibilidade e proteção de valor para seus quase 200 herdeiros.
A negociação da CBA, uma produtora integrada da commodity, se soma a outras saídas recentes de negócios do mesmo perfil. Antes dela, a Votorantim já havia se desfeito da Votorantim Siderurgia, vendida em 2018 para a ArcelorMittal, e da Fibria, de celulose, incorporada pela Suzano em 2019.
Commodities são negócios cíclicos, intensivos em capital e cada vez mais caros de operar – uma combinação que há tempos deixou de fazer sentido para a família dona da Votorantim. No fim do ano passado, o grupo também vendeu uma participação na Citrosuco, de suco de laranja, indicando que os investimentos nesses produtos deverão vir com a entrada de novos sócios.
Comandada há décadas por executivos de mercado – hoje sob a liderança do ex-banqueiro João Schmidt –, a Votorantim passou a priorizar ativos com retorno mais previsível. Dois exemplos dessa nova fase são as participações relevantes na concessionária de rodovias e trens Motiva (antiga CCR) e na farmacêutica Hypera.
São negócios menos expostos a choques de oferta e demanda: não há ciclos extremos para rodovias, metrôs ou medicamentos — a gripe, afinal, é uma certeza anual.
O ciclo do alumínio
Esse novo enquadramento ajuda a entender por que a venda do controle da Companhia Brasileira de Alumínio ocorreu agora. Para Rio Tinto e Chinalco, dois gigantes globais da mineração e da produção de metais, os riscos e os elevados desembolsos de capital associados ao negócio se diluem pela escala e pela diversificação geográfica de seus portfólios.
E na produção de alumínio a intensidade dos riscos é maior do que na de outros metais. Você precisa de energia elétrica para transformar bauxita (o mineral que contém alumínio) em alumínio puro. É diferente da produção de aço, por exemplo, que usa energia térmica, bem mais barata, para processar sua matéria-prima, o minério de ferro.
A conta de luz, então, representa 40% dos custos da fabricação de alumínio – contra 3% na de aço. A CBA mesmo mantém 21 hidrelétricas próprias para garantir o suprimento a um custo aceitável. Ainda assim, fica a mercê de outro ciclo, além do das commodities: o das chuvas, que tem ficado menos previsível com as mudanças climáticas.
Só que grupos do porte da Rio Tinto e da Chinalco têm mais condições de lidar com tudo isso. Operam com horizontes de investimento mais longos, maior tolerância a ciclos e amplo acesso a capital. No caso da Chinalco, a aquisição da CBA também marca sua entrada em grande estilo na América Latina, garantindo acesso direto à bauxita fora dos principais centros, dando mais diversidade geográfica para o grupo chinês.
Já para a Rio Tinto, a CBA representa uma plataforma integrada — da mineração à transformação — em um mercado no qual ativos desse tipo se tornaram cada vez mais escassos. A dupla estrangeira deverá desembolsar outros R$ 2,1 bilhões para tirar a CBA da Bolsa por meio de uma oferta pública de aquisição de ações (OPA).
Do ponto de vista financeiro, a Companhia Brasileira de Alumínio chega à transação em um momento de recuperação operacional, mas ainda distante de um cenário confortável. No terceiro trimestre de 2025, a companhia registrou receita líquida de R$ 2,3 bilhões, alta de 5% em relação a um ano antes, e lucro líquido de R$ 131 milhões, revertendo o prejuízo do trimestre anterior.
Ainda assim, a dívida líquida encerrou o período em R$ 3,3 bilhões, com alavancagem de 2,45 vezes o resultado operacional (Ebitda), patamar que limita a capacidade da empresa de bancar sozinha projetos de expansão e modernização intensivos em capital – como o Projeto Rondon, de mineração de bauxita no Pará, que deverá demandar R$ 2,5 bilhões em investimentos.
A grande família
Com a entrada de R$ 4,7 bilhões no caixa, a Votorantim deve seguir direcionando recursos para investimentos que preservem – e diluam – o risco do patrimônio comum. Hoje administrado pela quarta e quinta gerações dos Ermírio de Moraes, o grupo reúne um universo que já ultrapassa 170 herdeiros, com perfis, interesses e trajetórias bastante distintos.
Há desde membros que seguiram carreira no mercado financeiro e fundaram gestoras próprias até herdeiros que optaram por caminhos completamente fora do mundo corporativo, como o automobilismo profissional. Nesse contexto, os grandes riscos deixaram de ser assumidos coletivamente pelo grupo e passaram a ser tomados de forma individual, fora da holding.
A Votorantim tornou-se, assim, o espaço do consenso: um veículo de preservação de um patrimônio construído ao longo de quase 110 anos.
Colaborou Alexandre Versignassi
