A prioridade agora é gerar caixa e reduzir o endividamento, após um período de expansão acelerada que incluiu a compra dos negócios de papéis da International Paper no Brasil, a entrada em operação das novas máquinas do projeto Puma II e a integração dos ativos florestais da chilena Arauco, no Paraná.
No terceiro trimestre deste ano, a dívida líquida da Klabin totalizou R$ 26,1 bilhões, com a alavancagem em 3,6 vezes o seu Ebitda, uma redução anual de 0,3 vez.
Quem está à frente dessa fase é Cristiano Teixeira, que está na companhia desde 2011 e ocupa o cargo de CEO desde 2017. Teixeira responde a um conselho de administração comandado pelas famílias fundadoras, Klabin e Lafer, que juntas controlam 52% das ações ordinárias por meio da holding Klabin Irmãos S.A.
Nove dos 14 assentos do conselho são ocupados por descendentes diretos das famílias — hoje já na terceira e quarta gerações. Mas a atual estrutura familiar é resultado de um longo processo de ajustes e transformações de um negócio que começou há mais de um século.
Da papelaria ao império do papel
A história da Klabin começou em 1899, quando três irmãos e um primo, imigrantes judeus da Lituânia, abriram em São Paulo uma loja de artigos de escritório. Poucos anos depois, o grupo arrendou sua primeira fábrica de papel e, em 1909, ergueu sua própria planta industrial, apostando na urbanização acelerada da capital paulista e na crescente demanda por jornais, cadernos e material impresso.
A expansão ganhou impulso durante o governo Vargas, quando a Klabin recebeu incentivos fiscais para erguer o projeto Monte Alegre, no Paraná, que se tornaria, por décadas, o maior complexo de papel e celulose do Brasil. Lá, a empresa implantou um modelo de integração vertical raro para a época: produzia a própria celulose, plantava florestas, gerava energia e operava infraestrutura própria, de oficinas a pista de pouso.
Foi nessa época que nomes como Horácio Lafer e Wolff Klabin, da segunda geração, consolidaram o grupo e o levaram para novas frentes.
A era da diversificação
Entre as décadas de 1930 e 1950, os Klabin-Lafer experimentaram uma onda de diversificação. Compraram uma fábrica de azulejos falida (que se transformou em uma das maiores do mundo), tentaram o ramo de fósforos (vendido depois à Fiat Lux) e fizeram sociedade com os Ermírio de Moraes, da Votorantim, na Companhia Nitro-Química Brasileira.
O apetite por novos negócios crescia, mas também criava complexidade. Cada nova empreitada era aberta como uma empresa independente, o que gerou uma teia societária difícil de administrar. Quando chegou a terceira geração, nos anos 1970, veio a necessidade de organizar a governança.
A virada da governança
Para evitar conflitos entre os herdeiros, as famílias fundadoras criaram um conselho de administração com representantes de cada núcleo familiar e definiram que nenhum parente até o terceiro grau poderia ocupar cargos executivos. Foi um pacto de estabilidade que atravessou gerações e que, segundo a família, segue sendo respeitado até hoje.
“A terceira geração foi formada por familiares que foram de executivos a acionistas. Já a minha geração nasce como acionista, com um papel direto no conselho”, afirma Amanda Klabin, presidente do conselho de administração da Klabin S.A.
Essa separação entre gestão e propriedade abriu caminho para a profissionalização. Desde então, sete presidentes executivos já passaram pela companhia — alguns vindos do próprio quadro, outros de fora.
Da era do papel-jornal às embalagens do e-commerce
Nos anos 2000, antevendo a digitalização e o declínio da imprensa impressa, a empresa abandonou o papel-jornal e se concentrou no segmento de papéis e embalagens — aposta que se mostrou certeira diante do avanço do comércio eletrônico e da pressão global por alternativas sustentáveis ao plástico.
Hoje, a companhia atua em duas frentes principais: celulose (de fibra curta e longa) e papel e embalagens.
Família, acionistas e um pacto de 50 anos
A holding Klabin Irmãos S.A. segue como a guardiã do controle familiar. Cada um dos oito núcleos familiares tem direito a um assento no conselho da holding, podendo indicar um membro da família ou um profissional de mercado para representá-lo.
A Amanda Klabin, que além de presidente do conselho de administração da Klabin S.A. é também conselheira na holding disse que começou a acompanhar o pai em reuniões do conselho ainda na adolescência e que o acordo de acionistas criado nos anos 1970 funciona como um “Talmude”, um texto de referência que orienta as decisões e garante a convivência entre os herdeiros.
O documento ajudou a evitar disputas familiares — um feito raro em empresas centenárias controladas por múltiplas gerações.
