Os investidores reagiram derrubando as ações do Walmart em 10%, destruindo US$ 21,5 bilhões em valor de mercado.
Neste mês, a experiência do Walmart será publicada como um estudo de caso da Harvard Business School — como um sucesso.
Centenas de executivos da Blackstone, Bank of America e outras empresas viajaram recentemente para Bentonville, Arkansas, para aprender sobre a gestão da força de trabalho do Walmart e ouvir a história do aumento salarial de 2015 do CEO do Walmart.
A mudança, diz ele, foi a base de sua atual campanha de vendas e também para o avanço das vendas online.
Quando o Walmart decidiu aumentar o salário dos trabalhadores horistas, que agora somam 1,5 milhão, não estava tentando ser benevolente.
O Walmart estava na mira de ativistas. A rotatividade era alta, muitos trabalhadores estavam infelizes e comprar no Walmart costumava ser uma experiência ruim para o cliente.
Além de tudo isso, o maior varejista do mundo enfrentava uma situação terrível: havia crescido tanto que seus próprios executivos duvidavam que pudesse continuar crescendo. Além disso, a empresa enfrentava uma rival que não parava de conquistar clientes: a Amazon.
Como os hipermercados ocupavam grande parte dos Estados Unidos, muitos executivos do Walmart se perguntavam: “Será que somos grandes demais para crescer mais?”, disse o CEO Doug McMillon em uma entrevista, relembrando as discussões que teve antes de assumir o cargo em 2014. “Algumas pessoas desenvolveram a sensação de que era simplesmente muito difícil”, disse ele.
Como resultado, a empresa se concentrou em aumentar os lucros mantendo os custos baixos — incluindo os salários — enquanto as vendas estagnavam.
Mas, quando McMillon conversou com os trabalhadores, ouviu que eles precisavam de salários mais altos, horários estáveis, menos estoque acumulado, preços baixos consistentes e mais gerentes de nível médio nas lojas.
Ele, então, elaborou um plano para aumentar os salários. Trouxe uma nova leva de líderes para o Walmart. A proposta deles reduziria a rotatividade de funcionários, o que melhoraria as operações nas lojas e armazéns.
Eles poderiam investir em mais treinamento para que os funcionários permanecessem com as promoções.
As lojas seriam mais organizadas. As vendas aumentariam e o Walmart estaria melhor posicionado para o comércio eletrônico, argumentava.
O conselho aprovou — e disse que precisavam agir mais rápido do que o proposto.
Depois que o Walmart anunciou, em fevereiro de 2015, que aumentaria os salários acima do salário mínimo federal dos EUA na época, de US$ 7,25 por hora. Outros varejistas rapidamente o seguiram, incluindo a Target e a TJX, proprietária da TJ Maxx. Uma semana depois, o presidente Obama telefonou para parabenizar McMillon.
Naquele outono, em uma reunião com investidores na Bolsa de Valores de Nova York, o então diretor financeiro Charles Holley clicou em sua apresentação para analistas e quantificou a mudança. Seria um custo de US$ 2,7 bilhões em dois anos, além de mais custos posteriores para reduzir preços, melhorar as lojas e crescer online.
O lucro por ação cairia de 6% a 12% no ano seguinte devido aos investimentos. À medida que os slides avançavam na tela, as ações do Walmart começaram a despencar.
“Vocês limpam a casa antes de convidar as pessoas”, disse McMillon à sala, explicando que planejava se concentrar em melhorar a eficiência e a aparência das lojas Walmart e, em seguida, em reduzir os preços para atrair mais compradores.
As ações do Walmart continuaram em queda livre, e os executivos saíram do palco sem aviso prévio para se reagruparem antes de retornarem para responder a perguntas.
A caminho do aeroporto para pegar o avião corporativo de volta a Bentonville, o apresentador da CNBC, Jim Cramer, ligou, irritado por McMillon não ter compartilhado a notícia mais cedo, durante uma entrevista mais rotineira do dia do investidor.
Eles, então, deram a volta no carro para fazer um segmento de última hora na CNBC. “Queríamos tentar estabelecer um patamar sobre o que estava acontecendo com o preço das ações naquele dia”, disse McMillon.
As ações do Walmart mais do que dobraram nos últimos cinco anos. Suas vendas nos EUA têm crescido a cada ano desde 2015 e as vendas globais atingiram US$ 681 bilhões no ano passado, ajudando a empresa a se manter como a maior varejista do país em receita.
Hubert Joly, professor sênior da Harvard Business School e ex-diretor executivo da varejista de eletrônicos Best Buy, estuda o papel dos trabalhadores da linha de frente no sucesso empresarial. Ele gostou do fato de o mercado inicialmente ter rejeitado um plano que se tornaria a base para a maior mudança estratégica e o sucesso recente do Walmart.
No verão passado, ele abordou executivos do Walmart para ver se eles conversariam sobre um estudo de caso da Harvard Business School, e eles concordaram.
Joly espera que os alunos usem o caso que ele criou com outros dois professores de Harvard para entender melhor o retorno sobre o investimento em trabalhadores.
“Meu objetivo é incentivar mais líderes a terem a coragem, mas também as ferramentas, para poderem tomar essa decisão”, disse ele.
No mês passado, o Walmart organizou uma conferência sobre planejamento da força de trabalho em sua nova sede em Bentonville, para centenas de executivos de recursos humanos de todo o país. Joly e McMillon apresentaram as descobertas de Harvard.
“O grande número hoje, e naquela época, um número ainda maior, eram as vendas do Walmart nos EUA”, disse McMillon. “Você precisa acertar isso para ter a energia, e energia para fazer o resto.”
A estratégia do Walmart
O Walmart não deu um grande salto salarial de uma só vez e não tentou ser líder. Ele saiu do nível mais baixo de remuneração por hora para um pouco acima da média em comparação com os concorrentes.
O salário médio por hora dos funcionários do Walmart nos EUA aumentou de cerca de US$ 12 por hora em 2015 para mais de US$ 18,25 por hora em julho, para seus 1,5 milhão de funcionários horistas nos EUA.
A empresa também adicionou outros benefícios, como licença-maternidade, mais treinamento profissional e ensino superior e técnico gratuito. O Walmart melhorou sua taxa de retenção de funcionários por hora em mais de 10% desde 2015, afirmou a empresa.
As lojas precisavam de estabilidade e estoque mais bem organizado para funcionar como polos de comércio eletrônico, disse Greg Foran, CEO do Walmart nos EUA de 2014 a 2019. “Estávamos pagando uma das taxas mais baixas do varejo e, embora esse não fosse o único motivo para uma rotatividade significativa, era um grande problema”, disse ele em entrevista.
“Antes de 2015, os executivos do Walmart tinham uma missão diferente, disse Bill Simon”, CEO do Walmart nos EUA de 2010 a 2014. Eles foram solicitados a gerar caixa para crescer digitalmente e competir com a Amazon, mantendo os preços baixos, disse ele em uma entrevista. “Todas as reuniões em que participei eram sobre como oferecer mais aos clientes por menos.”
A estrutura dos bônus dos altos executivos refletia isso. Até 2014, os bônus em dinheiro eram baseados principalmente no desempenho do lucro operacional, não no crescimento das vendas. Desde 2015, os bônus em dinheiro têm sido baseados em ambos.
O Walmart continuou aumentando os salários, mas não tão rápido quanto alguns concorrentes. Em 2018, a empresa anunciou que pagaria aos funcionários pelo menos US$ 11 por hora e, pela primeira vez, ofereceria aos funcionários em tempo integral das lojas a mesma licença-família remunerada que os funcionários corporativos.
O mercado de trabalho se tornou mais restrito e, no ano seguinte, a Amazon e a Costco anunciaram que seus salários mínimos seria de US$ 15. O Walmart construiu uma rede de centenas de academias regionais que preparam os funcionários para promoções.
Rissa Pittman, então gerente de loja em Ponca City, Oklahoma, disse que ficou mais fácil contratar funcionários para sua loja depois de 2015, à medida que os salários melhoravam. Também ficou mais fácil treinar funcionários para promoções. “Eu poderia realmente enfatizar que o Walmart oferece mais”, disse Pittman, que começou como caixa em 2003 e agora é vice-presidente da região Noroeste do Pacífico do Walmart, supervisionando 30.000 funcionários.
Hoje, a empresa está adicionando automação aos seus estoques, o que reduzirá o número de trabalhadores.
Os executivos afirmam que a inteligência artificial remodelará sua força de trabalho nos próximos anos. O Walmart espera que seus 2,1 milhões de trabalhadores permaneçam estáveis nos próximos três anos, mesmo com o crescimento da receita. Para gerenciar custos, a empresa também reduziu os salários iniciais para que mais pessoas cheguem às lojas.
Benefícios como licença-família, bônus e um caminho claro para uma promoção mantêm os trabalhadores engajados e presentes a longo prazo. “E esse é o objetivo da empresa”, disse McMillon. “O salário importa, e queremos estar um pouco acima da média”, disse ele. “É um sistema. Não é uma métrica única.”
Traduzido do inglês por InvestNews
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