Em março de 2026, o ranking da IQVIA colocou a Cimed em primeiro lugar entre os fabricantes de bens de consumo no Brasil, com R$ 479,6 milhões em vendas no mês — à frente das gigantes globais P&G, com R$ 402,2 milhões, e Nestlé, com R$ 389,1 milhões. Em volume, a diferença é maior: 29,8 milhões de unidades, versus 11,4 milhões da P&G e 11,8 milhões da Nestlé.
O resultado é consequência de uma reorientação estratégica conduzida pelo CEO João Adibe Marques. A Cimed começou a se mover de um modelo de farmacêutica tradicional para uma empresa com peso crescente em bens de consumo. A receita cresceu, as marcas ganharam espaço — e as margens caíram, junto com o caixa, que ficou negativo.
A companhia foi fundada em 1977 pelo pai de Adibe, em uma família com raízes no setor farmacêutico. Dentro do grupo familiar, a Cimed foi a que mais avançou na ruptura com o modelo tradicional.
Medicamentos que exigem receita, responsáveis por 55% do faturamento do setor, exigem uma rede de relacionamento com médicos que a empresa não tem. “É muito difícil você querer crescer em um mercado em que você não participa de 55%”, diz Adibe em entrevista ao InvestNews. Hoje, 60% da receita da Cimed vem da categoria de consumo. Eram 31% em 2021.
Adibe e a irmã Karla Marques Felmanas são da segunda geração da Cimed. Ambos são uma espécie de “executivos-propaganda”ou “executivos-influencers”: no Instagram, Karla tem 2,2 milhões de seguidores, e Adibe, 5,2 milhões.
A exposição ajuda a vender, mas aumenta o escrutínio sobre os negócios e a gestão, incluindo o pagamento de dividendos ou o endividamento e o valuation da Cimed.
Do Carmed à Super: o custo de construir marca
A transição para consumo começou com vitaminas, repelentes e sabonetes íntimos — itens vendidos em farmácias sem exigência de prescrição.
Mas foi o hidratante labial Carmed que se tornou o caso mais representativo da estratégia. Lançado como uma espécie de cópia do americano Carmex, ganhou outro tamanho depois de ser repaginado.
A marca, sob os cuidados de Karla, renasceu a partir de uma comunidade digital de meninas de 6 a 12 anos, ganhou escala nas prateleiras e nas redes sociais e acumula R$ 2 bilhões em faturamento desde o relançamento.
A Super, de oral care e desodorantes, segue o modelo. A Cimed convidou o influenciador Thiago “Toguro” como head de comunicação e garoto-propaganda da Super. “Eu não paguei nada. Foi uma troca. Ele me deu gente”, diz Adibe.
A estratégia mirou os motoboys, uma audiência numerosa e fiel, mas raramente alvo de grandes marcas. A linha acumula R$ 150 milhões em faturamento e projeta encerrar 2026 com R$ 600 milhões.
A parceria com Toguro também ancora o lançamento da Urso, marca de suplementação e lifestyle que chega ao mercado em agosto. A Cimed projeta 10% de share de suplementação no primeiro ano e faturamento de R$ 1,2 bilhão até 2029.
Adibe chama o modelo de “supermarcas”: categorias com mercado endereçável acima de R$ 1 bilhão, nas quais a Cimed quer operar em diferentes faixas de preço. A meta é ter dez delas até 2030.
Construir esse portfólio, no entanto, tem um custo.
Um genérico tem margem bruta de cerca de 70%, com 5% de gasto em marketing. Um bem de consumo opera com 35% de margem e pode demandar até 20% de investimento em comunicação. “Crescer com menos margem ou não crescer — nós escolhemos ganhar a prateleira agora”, afirma Adibe.
O impacto aparece nas demonstrações financeiras.
A Cimed faturou R$ 3,07 bilhões em 2025, com alta de 12,5%, acima dos 11,3% do setor. O lucro líquido consolidado recuou 30%, para R$ 196,7 milhões. A margem Ebitda caiu para 16%, abaixo da média histórica de 21%. O fluxo de caixa operacional fechou negativo em R$ 55,5 milhões. Ou seja, a empresa abriu mão de margem e queimou caixa, o que chamou a atenção de analistas.
A deterioração antecede 2025. Uma análise publicada em abril por Gustavo Moraes, autor da newsletter Laboratório do Investimento, mostra que o ROIC (Retorno sobre o Capital Investido) saiu de mais de 30% em 2017 para 13% em 2025. A margem bruta passou de 59% para 45% no período.
Adibe diz que os números do primeiro trimestre de 2026 já começam a justificar a estratégia de priorizar a categoria de consumo. No período, a Cimed registrou R$ 1 bilhão em faturamento, alta de 20% na base anual. O Ebitda subiu 26%.
Um sócio para crescer
Em 2024, a Cimed começou a testar o mercado para viabilizar o plano de dobrar o faturamento em cinco anos. Em nove meses, fechou negócio com o GIC, fundo soberano de Cingapura. “Como é que você vai dobrar uma empresa sem tomar risco?”, diz Adibe.
O GIC tornou-se acionista minoritário, com 12,54% de participação, por meio de um aumento de capital de R$ 1 bilhão, aprovado em março de 2025.
Do valor, R$ 424,5 milhões já foram integralizados; o restante está previsto para os próximos dois anos. Toda a captação foi para o caixa, sem venda de participação pelos sócios.
A família Marques mantém o controle da Cimed, com 56,85% do capital nas mãos da J.A. Marques Holding, e 30,61%, da KAR Veículos e Administração Patrimonial, controlada por Karla.
A referência implícita da transação valoriza o equity da Cimed em cerca de R$ 8 bilhões. Análises independentes baseadas no histórico financeiro chegam a valuation próximo de R$ 3 bilhões, com múltiplos mais próximos aos da farmacêutica listada Hypera.
No segundo semestre de 2025, a Cimed distribuiu R$ 427,2 milhões em dividendos e juros sobre capital próprio. Para viabilizar os pagamentos, captou R$ 450 milhões em novos empréstimos e debêntures, incluindo uma emissão de R$ 300 milhões, a um custo de CDI + 0,55% ao ano.
A operação teve contexto tributário, segundo o CEO. A mudança na legislação manteve a isenção de Imposto de Renda sobre lucros distribuídos até 31 de dezembro de 2025. A partir de 2026, distribuições acima de R$ 50 mil mensais por beneficiário passaram a ser tributadas em 10%.
Adibe diz que a antecipação dos dividendos foi deliberada e aponta que outras empresas fizeram o mesmo. Foram os casos da WEG, da Klabin e da Guararapes, por exemplo.
Rebaixamento da nota de crédito
Essa piora de indicadores financeiros foi percebida no mercado. O rebaixamento de sua nota de crédito pela Fitch Ratings em abril, de AA+(bra) para AA(bra), reflete a combinação desses fatores: margem Ebitda menor, fluxo de caixa operacional negativo e captação para financiar dividendos.
A dívida bruta encerrou 2025 em R$ 1,8 bilhão, com a dívida representando 3,7 vezes o Ebitda. A Cimed recorreu do rebaixamento, mas a Fitch manteve a decisão.
As demonstrações financeiras auditadas pela KPMG confirmam por ora adimplência com todos os covenants, as cláusulas que limitam o endividamento da companhia.
Por outro lado, há ainda um passivo contingente tributário fora do balanço: 28 processos sobre o cálculo do ICMS-ST, com exposição de R$ 590 milhões classificada como risco de perda “possível” — sem provisão no balanço.
Novas apostas: de bebês a semaglutida
No plano para tornar a Cimed uma espécie de P&G brasileira, como já declarou em entrevistas, Adibe tem conduzido a companhia para outras frentes que podem alavancar as vendas.
Em setembro de 2025, a Cimed formou uma joint venture com a Globo Ventures e o apresentador Luciano Huck para explorar e valorizar marcas de produtos de cuidados para bebês e crianças, como a linha João e Maria.
A empresa recém-criada opera, como esperado, no vermelho: encerrou seu primeiro trimestre de operações com prejuízo de R$ 15,3 milhões e receita líquida zero.
Na área de remédios, a aposta mais recente é a versão “amarela Cimed” de caneta emagrecedora. Com o vencimento da patente da semaglutida — princípio ativo do Ozempic —, a Cimed confirmou que está na fila de análise da Anvisa para validar seu análogo no mercado.
“É a droga da humanidade”, diz Adibe. O CEO, porém, não vê o produto como a “galinha dos ovos de ouro”: genéricos da molécula já são vendidos na Índia por cerca de US$ 14, o que deve comprimir as margens para novos entrantes.
A Cimed quer chegar a chegar a R$ 4,8 bilhões em receita em 2026, o que exige um crescimento de mais de 50%. Para 2030, o plano é alcançar R$ 10 bilhões. E a abertura de capital segue no radar, mas sem data definida. Ainda precisa converter a força comercial em geração de caixa e reconquistar a confiança da parte mais cética do mercado.
