A pergunta que chefes mais velhos deveriam fazer a si mesmos

É hora de enfrentar uma pergunta urgente: será que sou o líder que costumava ser? 

O risco de evitar essa pergunta pode ser visto agora em Washington. E embora para a maioria de nós o destino do mundo livre possa não depender da resposta, o futuro de nossas empresas e colegas de trabalho pode.

Se uma avaliação honesta revela algum problema, isso pode significar fazer pequenos ajustes, como reduzir as horas trabalhadas. Ou pode exigir a entrega do bastão. A pior atitude é não fazer nada. 

A liderança e o declínio cognitivo são questões urgentes em toda a força de trabalho americana, que vai envelhecendo. Profissionais com muito poder trabalham cada vez mais além da idade tradicional de aposentadoria, mesmo que o preconceito de idade leve outros a deixar a carreira mais cedo. Haverá o dobro de trabalhadores com 75 anos ou mais em 2030 do que em 2020, projeta o Escritório de Estatísticas do Trabalho. 

E estes não são apenas trabalhadores comuns; são as pessoas que dirigem as empresas. Mais da metade das empresas privadas nos EUA são de propriedade de pessoas com mais de 55 anos, de acordo com uma pesquisa da Project Equity, organização sem fins lucrativos que defende a propriedade dos funcionários em planos de sucessão corporativa.

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Himanshu Palsule, executivo-chefe da empresa de desenvolvimento profissional Cornerstone, costumava pegar um voo noturno para Bengaluru, na Índia, fazer check-in em seu hotel para seu banho matinal e depois se apresentar no escritório satélite de sua empresa para um dia inteiro de trabalho, praticamente sem dormir. 

Agora, essa rotina tão extenuante acabaria com ele.

Palsule, de 60 anos, diz que não está disposto a provocar o falatório que se seguiria se acabasse cochilando em uma reunião ou se cometesse alguma gafe. Então, ele agora começa as viagens internacionais um dia antes para dormir e cochilar conforme o necessário para eliminar o jet lag.

A estratégia o ajuda a ter um melhor desempenho e garante que não existe razão para se perguntar se está à altura do trabalho. 

“Se alguém se atrapalha ou tropeça ao tentar se lembrar de um fato, na hora surgem as dúvidas sobre questões cognitivas”, diz ele sobre a inspeção em torno dos executivos.

Liderando ou saindo

Saber quando parar é muitas vezes difícil para pessoas ambiciosas que passaram a vida vencendo. 

A falecida juíza da Suprema Corte Sandra Day O’Connor parece ter se saído melhor que a maioria. O’Connor, que em 2018 revelou ter demência, parecia sã como sempre quando anunciou sua aposentadoria em 2005, aos 75 anos. 

O drama que cercou o magnata do petróleo e da construção Pat Bowlen, mais conhecido como o proprietário de longa data do Denver Broncos da NFL, destaca as armadilhas da persistência. 

Bowlen estava há anos com a doença de Alzheimer antes de renunciar à tomada de decisões do dia-a-dia e colocar a equipe em um trust em 2014, de acordo com sua esposa e seu irmão. Uma disputa legal centrada nos recursos de Bowlen quando ele nomeou membros não familiares como responsáveis levou à venda dos Broncos em 2022, três anos após sua morte.

Há muita coisa em jogo quando um líder começa a escorregar, e é por isso que é fundamental ter pessoas dentro de uma empresa que possam intervir antes que seja tarde demais, afirma Hubert Joly, ex-CEO da Best Buy que faz parte dos conselhos da Johnson & Johnson e da Ralph Lauren. 

Ele se lembra de uma vez em que quis perguntar a um colega membro do conselho o que estava acontecendo, pois este não agia de modo habitual. A sondagem discreta de Joly levou seu colega a revelar uma séria condição de saúde que afetava seu desempenho. Com o tratamento, a pessoa voltou ao normal.

Idealmente, os executivos decidem seu próprio futuro. 

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Joly diz que foi o que aconteceu quando Ralph Lauren fez a transição de CEO para presidente executivo e diretor de criação de sua empresa de vestuário em 2015, aos 75 anos. Os diretores nunca tiveram que falar com ele sobre sua saída, e ele permanece ativo no negócio até hoje, de acordo com Joly. Mas todos seriam obrigados a intervir se o fundador vacilasse e se recusasse a reconhecer o fato.

“O conselho está lá para supervisionar e, mesmo que a empresa seja Ralph Lauren e seu nome esteja no prédio, ainda é possível ter uma conversa respeitosa”, diz Joly.

Passar o bastão

As ferramentas de inteligência artificial em desenvolvimento em laboratórios acadêmicos de Boston a San Francisco visam detectar, e até mesmo prever, deslizes mentais com anos de antecedência. Por enquanto, membros do conselho, cônjuges e confidentes estão normalmente entre os poucos que conseguem dizer a um executivo que é hora de pendurar as chuteiras.

Em pequenas empresas privadas ou familiares, essa passagem é especialmente difícil, porque há menos supervisão — e muitas vezes mais emoção — do que em empresas de capital aberto. E o planejamento da sucessão geralmente leva mais tempo do que as pessoas esperam, diz Scott Snider, presidente do Exit Planning Institute (Instituto do Planejamento da Saída), que tem cerca de sete mil consultores nos EUA que ajudam as empresas a se prepararem para novos capítulos.

Arthur Brooks, autor de “From Strength to Strength”, best-seller sobre a segunda metade da vida, sugere começar antes que alguém toque no assunto.

“Recuar exige um planejamento cuidadoso para que você não seja o último a ver o óbvio, ponto em que a situação pode ser amarga e destrutiva”, diz ele. “Planeje sair antes do necessário, com um pouco de sobra no tanque.”

Julie Charlestein, CEO da quarta geração da Premier Dental Products em Plymouth Meeting, na Pensilvânia, diz que levou anos para elaborar um plano de sucessão antes de assumir o lugar de seu pai em 2016. Ela era chefe da divisão de desenvolvimento de negócios da empresa quando as negociações começaram. Concordar com uma estrutura de propriedade foi complicado, com filhos e netos a serem considerados.

“Houve muitas negociações — muita dificuldade, para ser sincera — e muitas opiniões diferentes”, conta ela.

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Charlestein recusou a oferta inicial de seu pai de se tornar a presidente, enquanto ele permanecia CEO, porque parecia uma promoção apenas no título. Mais tarde, concordou em assumir a presidência com uma descrição de cargo mais robusta e agora é presidente e CEO. 

Suas mudanças na empresa incluem a criação de um conselho de administração composto por pessoas não ligadas à família. Charlestein, de 52 anos, diz querer que os assessores diretos deem conselhos, que a responsabilizem e, se necessário algum dia, que lhe mostrem a porta de saída.

Escreva para Callum Borchers em [email protected]

traduzido do inglês por investnews